Avec un diagnostic export, l’entreprise va s’apercevoir qu’elle a de nombreux atouts en main pour s’internationaliser, que les éléments indispensables pour se démarquer à l’étranger sont acquis ou sur le point de l’être, et que les services ont le potentiel pour s’internationaliser si toutefois on leur en donne les moyens. Ces points de forces seront indispensables car ils deviendront des points d’appui pour s’élancer.
Cet exercice doit également permettre de faire ressortir, sans langue de bois et sans stigmatiser quiconque, les faiblesses de votre entreprise à l’export. Si l’objectivité est difficile, il vaut mieux faire preuve d’une certaine sévérité et d’un esprit critique aiguisé, de manière positive, afin de faire ressortir toutes les fonctions de l’entreprise qui risquent de freiner votre développement.
Ensuite il ne s’agit pas de formaliser les plans d’actions stratégiques du projet international mais de décrire étape par étape les actions nécessaires pour mettre à niveau l’entreprise. Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour donner aux différents services de l’entreprise les moyens humains et techniques indispensables pour réussir ce nouveau défi ?
A ce stade de l’analyse, il est donc essentiel d’évoquer les ressources supplémentaires qui seront nécessaires.
Un projet de développement à l’international nécessite de mobiliser toutes les forces de l’entreprise. Pour obtenir ce soutien, il n’y a qu’un seul moyen connu à ce jour : s’assurer que tous les protagonistes ont pris conscience des enjeux. Est-ce que ce projet est vital pour l’entreprise ? Dans l’affirmative, il faut expliquer pourquoi : érosion des marges, dégradation du chiffre d’affaires, concurrence accrue sur notre marché domestique…
N’ayez pas peur d’ouvrir la boîte à secrets. Vos collaborateurs sont capables d’entendre et de comprendre. Il vaut mieux prendre le risque de quelques indiscrétions plutôt que de s’engager dans une voie sans issue !
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Un diagnostic export va vous permettre d’évaluer les capacités de votre entreprise à se développer à l’international ; puis de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses que vous aurez relevées. Cet exercice est un préalable indispensable avant de construire votre stratégie internationale et la feuille de route associée car il vous permet de connaître précisément les atouts sur lesquels vous pouvez vous appuyer et les efforts à faire pour atteindre vos objectifs. Il permet en outre de mesurer les enjeux d’un tel projet.
Un diagnostic export doit évaluer toutes les fonctions de l’entreprise concernées par l’internationalisation. Il s’agit donc de ne pas se focaliser sur deux ou trois thématiques. Cela nécessite d’analyser les caractéristiques de l’entreprise en matière de management car la barrière de la langue, les différences culturelles et l’éloignement géographique rendent très difficile la gestion des équipes déportées.
Il faut regarder de près les problématiques de production et de qualité sans omettre de se poser la question du service-après-vente que l’on a tendance à mettre de côté. Il faut aborder tous les angles de la partie commerciale (marketing, concurrence, niveau de technicité des produits…) sans réduire son analyse aux aspects linguistiques et culturels. Les services support (ressources humaines, finance, achats, logistique, administration des ventes) doivent également être regardés de très près car ils joueront un rôle essentiel.
En conclusion, il faut faire un tour complet des ressources disponibles et dégager les forces et faiblesses de l’entreprise à l’international. Les experts-comptables ont à leur disposition un outil de diagnostic export performant qui permet d’analyser l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
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En matière de développement international, dessiner les plans revient à formaliser sa stratégie. Il faut définir une vision, une cible et des objectifs intermédiaires : c’est la feuille de route. Elle est indispensable pour présenter son projet aux partenaires et aux salariés de l’entreprise. Cela passe également par la diffusion des instructions pratiques auprès des différents protagonistes. Ce sont les plans d’actions opérationnels. Ces documents sont nécessaires pour que chacun connaisse son rôle et les moyens qu’il aura à mettre en œuvre dans cette aventure.
Une fois les plans réalisés et diffusés, il faut établir les fondations de l’édifice. En d’autres termes, il faut évaluer puis mobiliser les moyens financiers indispensables à votre projet international. Cela se matérialise concrètement par un business plan puis par la collecte des financements nécessaires. Ces deux éléments paraissent évidents mais en pratique, malheureusement, faute de temps, d’expérience ou d’un accompagnement adapté, ils ne sont que rarement mis en œuvre.
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De manière générale, il y a effectivement un manque de culture marketing et économique dans les PME françaises. Nos dirigeants fonctionnent souvent au « feeling » pour prendre leur décision car ils manquent cruellement d’informations. L’intelligence économique est une nouvelle discipline qui n’a pas encore gagné ses lettres de noblesse dans les PME. Seulement si ce manque d’informations n’est pas rédhibitoire sur le terrain national, sur le plan international, il est peu probable de réussir sans prendre le temps de réfléchir consciencieusement à sa stratégie de conquête sur la base d’informations fiables et précises. De surcroît, au-delà de l’aspect tactique, cette préparation est indispensable pour crédibiliser son projet et réunir les fonds nécessaires. En effet, il faut des ressources spécifiques pour partir à l’international car cela coûte cher. S’engager dans cette aventure sans moyens financiers mobilisés pour l’occasion est extrêmement hasardeux.
«Dans ce contexte, il n’y a pas de demi-mesure. Il faut mettre beaucoup d’argent pour financer un développement ambitieux ou rien du tout», commente aux Echos Nicolas Dufourcq, directeur général de la banque publique.
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Malheureusement les chiffres parlent d’eux-mêmes. Sur dix entreprises qui partent à l’international, au bout d’un an, il n’en reste que trois : 3/10 ! Ce taux d’échec massif révèle souvent le même constat : l’entreprise n’a pas mis en place les moyens pour se maintenir à l’international. Elle n’a peut-être pas perdu d’argent dans l’opération, en tout cas en apparence. Néanmoins les investissements qui ont été réalisés pour adapter le produit, traduire la notice d’utilisation, former le client final ou encore faire face au défi logistique n’auront pas de suite. Ce sont souvent des coûts cachés qui diminuent fortement la marge. Mais l’entreprise a-t-elle le choix ? Cette aventure a permis de maintenir un chiffre d’affaires et une marge mal menés à l’heure actuelle ; alors au diable les atermoiements !
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Les deux-tiers de nos entreprises exportatrices s’engagent sur les chemins de la mondialisation sans carte, ni boussole. Suite à une rencontre professionnelle fructueuse sur un salon ou une foire commerciale, elles se lancent à la hussarde. Pour justifier le manque de préparation et de structuration de l’opération, elles parlent de « stratégie d’opportunité ». Cet habillage linguistique ne permet malheureusement pas de donner un contenu à une démarche vide de sens. Le piège est classique et séduisant. Bien que novices ou peu expérimentées en matière d’exportation, les entreprises se sentent capables de répondre à une sollicitation étrangère car le partenaire commercial ou le client s’est présenté comme un relais facile, le courant est bien passé. Ajouté à cela, le coût de cette expatriation n’est pas exorbitant. Alors « pourquoi ne pas tenter sa chance ? On ne sait jamais, cela peut ouvrir de nouvelles perspectives. »
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N’est-il pas temps de parler des causes profondes du mal ? Pourquoi nos entreprises sont-elles si peu préparées à gravir les sommets de la mondialisation ? Si nous les regardons attentivement, nous pouvons relever un travers commun. Les entreprises s’égarent souvent dans un élan d’ internationalisation désordonné.
Or pour réussir son ascension, deux traits de caractères sont essentiels. Une dimension internationale doit :
Le challenge est de taille car ce sont deux composantes très exigeantes mais cela reste à la portée de toute entreprise désireuse de se dépasser. Les stratégies d’opportunité illustrent parfaitement l’impasse dans laquelle beaucoup d’entreprises s’engouffrent. Bien que donnant des résultats médiocres à l’international, ce mouvement s’est répandu très facilement dans nos entreprises.
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Ces dernières années, face à une mondialisation de plus en plus prégnante, la France a développé pour ses entreprises de nombreux dispositifs d’accompagnement. Et pourtant, la balance commerciale n’a jamais été aussi déficitaire. En dix ans, notre industrie a perdu un demi-million d’emplois et notre part de marché mondial s’est effondrée. Aujourd’hui, la France a deux fois moins d’entreprises exportatrices que l’Italie et trois fois moins que l’Allemagne.
Où est le problème ? Nos politiques n’auraient-ils pas fait le bon diagnostic ?
Pour expliquer ce dérapage, ils avancent des causes souvent justes mais malheureusement très fragmentaires. Le résultat de ces cogitations n’a donc pas permis de trouver le traitement idoine. Les pouvoirs publics se sont engagés dans l’application de baumes et de cataplasmes propres à apaiser l’inflammation mais pas à soigner le mal. Le résultat qui en ressort aujourd’hui, au regard de la santé préoccupante de notre économie, donne un sentiment d’égarement et de dispersion.
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