Aujourd’hui, plusieurs organismes français présents dans de nombreux pays proposent aux entreprises un accompagnement souvent remarquable pour faciliter leur implantation. Comptabilité, juridique, administratif, locaux, services partagés, leur imagination pour faciliter la vie des entreprises est sans borne. Cela permet d’envisager cette aventure en limitant les risques et les coûts.
Néanmoins, ces dispositifs, très utiles au moment de la création et des premiers mois de présence à l’étranger, ne vous accompagneront que très rarement dans la mise en place et l’optimisation de votre organisation internationale. La pérennité de votre investissement est pourtant conditionnée à la qualité de cette organisation. Il est donc fortement recommandé de se mettre à niveau. Cela nécessite plusieurs actions très concrètes.
Vu l’importance et la complexité d’un projet d’implantation à l’étranger, une feuille de route et des plans d’actions par grande fonction s’avèrent indispensables pour manager efficacement les différents services concernés. Mais par nature, ces outils de pilotage opérationnels, définis initialement lors de la phase de sécurisation et de préparation d’un projet international, doivent faire l’objet de mises à jour régulières pour prendre en compte les évolutions et les résultats sur le terrain, comme par exemple la modification du paysage concurrentiel, le changement de règlementation, des objectifs de ventes non atteints ou encore des difficultés techniques. Il est essentiel de s’assurer de l’adéquation de ces outils avec les réalités opérationnelles vécues par les salariés pour garantir leur utilisation optimale.
Cette mise à jour nécessite de la méthode et de la rigueur pour qu’elle soit rapide et utile à l’entreprise. C’est grâce à ce niveau d’exigence qu’elle pourra être reproduite régulièrement pour le bénéfice de tous.
Une des difficultés majeures d’une implantation locale réside dans l’anticipation des besoins financiers. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement les informations financières prévisionnelles et les différents scenarios élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. Par ailleurs, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires financiers repose sur une transparence maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster le business plan aux réalités. Ces ajustements peuvent entrainer une modification de la probabilité de réalisation des scenarios imaginés lors du lancement du projet et en conséquence modifier en profondeur la stratégie internationale de l’entreprise. L’exercice n’est donc pas anodin.
Dans les faits, lorsque l’entreprise se lance dans un projet de développement à l’international ambitieux et se donne les moyens de ses ambitions, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et les plans d’actions associés s’avèrent essentiels à la conduite des opérations. Ils quittent leur dimension contraignante pour se transformer en outils de pilotage et en vecteurs de crédibilité vis-à-vis des salariés et des partenaires financiers.
La présence d’une entreprise dans plusieurs pays multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents externes. Cette organisation de gestion des réglementations n’est pas un « plus » ou un « luxe » que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital que le groupe doit déployer pour sécuriser son développement international, ne serait-ce que pour la remontée des bénéfices vers la maison mère ou l’établissement des déclarations fiscales étrangères.
Au démarrage de son activité, nous conseillons à l’entreprise de s’appuyer sur des services extérieurs. Dans un second temps, lorsque l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches réglementaires comme par exemple la facturation et la comptabilité. La montée en puissance peut révéler quelques surprises. Il faut parfois tester plusieurs formules et partenaires avant de trouver la bonne organisation et sa vitesse de croisière. Par ailleurs, c’est un véritable atout que d’avoir des experts locaux connaissant les particularités et la culture françaises, capables d’expliquer facilement les impacts de leur réglementation et de leur culture locale sur la gestion et les procédures du groupe. Choisissez donc des experts français installés dans le pays d’implantation ou des cabinets ayant en leur sein des collaborateurs biculturels. En d’autres termes, cela veut dire qu’il n’est pas toujours judicieux de s’appuyer sur un prestataire pluridisciplinaire anglo-saxon ou un petit prestataire local.
Des processus intragroupes adaptés à la taille de votre entreprise
En présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation et de formalisation de ses processus intragroupes. Cependant n’ayant pas toujours accès aux « bonnes pratiques » de gestion d’un groupe international et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail de recherche et de formalisation, il faut souvent plusieurs mois voire plusieurs années pour définir et formaliser ces procédures. Or elles sont pourtant indispensables à une bonne gestion et à un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ce sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Par ailleurs, les filiales ne peuvent gagner en autonomie que si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités.
Le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité du management, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles.
Cela passe bien entendu par la mise en place d’un reporting financier, commercial ou technique. Au-delà des situations financières, la direction du groupe peut souhaiter obtenir de manière régulière quelques indicateurs clés produits en fin de mois ou dans les tous premiers jours du mois suivant. Aujourd’hui, pour répondre à cette exigence, il est facile de mettre en place un outil de diffusion d’indicateurs sur smartphone. Cela répond parfaitement aux besoins de simplicité et d’efficacité recherchés par les entreprises.
Il faut également envisager, l’utilisation d’outils simples et efficaces pour « réduire les distances ». Pour n’en citer que quelques-uns, vous pouvez doter votre organisation internationale d’outils collaboratifs accessible sur Internet qui améliorent de manière significative les échanges avec vos filiales. E-mails, documents, planning, liste de tâches seront regroupés sur un même espace partagé dans le « cloud ». D’autres offres plus connues permettent aujourd’hui la tenue de réunions à distance. Même si elles ne seront jamais aussi efficaces qu’une visite sur place, elles proposent toute une palette de services très appréciables pour échanger, diffuser et présenter des informations.
Enfin un dernier outil extrêmement utile au démarrage de l’entité étrangère est le « workflow » sur Internet qui permet de gérer selon des règles prédéfinies par la direction de l’entreprise les flux de validation des différents engagements pris par les équipes déportées. Cela permet de centraliser dans un premier temps les prises de décisions au sein de la maison mère tout en assurant une réelle fluidité du circuit de validation.
Un dernier point sensible que nous souhaitons mettre en exergue est la difficulté que rencontrent souvent les entreprises dépourvues d’un système d’informations (ERP) global multi-langues et multi-pays à faire remonter au siège une information financière homogène. La consolidation des comptes s’en trouve ralentie. La communication financière du groupe peut alors s’avérer inefficace, car à contretemps, et le pilotage de l’activité internationale malaisé.
Pourtant il existe aujourd’hui des outils adaptés aux budgets des PME et à leurs besoins qui permettent de faire remonter quasi-automatiquement les informations des filiales. La mise en place d’un processus de remontée des informations financières simple et rapide est un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes déportées.
Avec la croissance de son activité internationale, l’entreprise voit apparaître de nouveaux besoins, des opportunités ainsi que de nouvelles contraintes comme par exemple le contrôle des frais de déplacement, la centralisation des documents juridiques et fiscaux, la formation technique des équipes opérationnelles, la mise en place d’un service après-vente ou encore la gestion des stocks déportés de pièces détachées. Pour assurer une réelle performance et sécuriser son activité, l’entreprise doit les prendre en compte. Or le temps manque souvent dans les PME et ETI pour intégrer ces nouveaux paramètres et travailler à l’amélioration continue des outils et des processus. Ce temps de réflexion et d’action est pourtant essentiel si l’on veut garder la maîtrise de son développement international. Fort heureusement, il existe aujourd’hui des solutions simples et efficaces afin de faire évoluer son organisation rapidement et à des coûts raisonnables. Mais encore faut-il les connaître !
Somme toute, la mondialisation requière un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone et l’implantation à l’étranger s’avère encore plus complexe. Cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par le dirigeant, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux outils de simplification et de sécurisation sont adaptés aux moyens et à l’organisation des PME et ETI. Alors prenez le temps de les connaître ! Cela vous permettra de faire de sérieuses économies et de gagner en sérénité.
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Lire la suite →Aujourd’hui tout échange commercial à l’international nécessite de formaliser les droits et obligations des parties. Dans ce domaine, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. La conception juridique française du « on pourra toujours s’arranger » n’est pas valable dans tous les pays. Il faut donc faire preuve de professionnalisme, de prudence et de pragmatisme. En effet, trop d’entreprises échouent par méconnaissance des règles juridiques locales.
Dans certains pays, comme par exemple aux USA et en Chine, avant de signer un contrat de partenariat, il faut impérativement demander la validation d’un juriste local. Les organismes d’accompagnement à l’international privés ou publiques ont généralement un réseau de conseillers juridiques locaux avec lesquels ils ont l’habitude de travailler. Ils sauront donc vous mettre en relation avec des professionnels compétents et adaptés à vos moyens.
Les responsables export et les commerciaux qui engagent régulièrement l’entreprise sur des opérations internationales doivent en comprendre les enjeux juridiques. Pour cela, il faut les former.
Si l’entreprise doit contractualiser ses échanges et ne veut pas s’attacher les services d’un juriste spécialisé par souci d’économie, elle pourra toujours utiliser les modèles de contrats proposés par la Chambre de Commerce Internationale car ceux-ci sont adaptés aux différentes réglementations locales. Vous pouvez vous les procurer à l’adresse suivante : www.iccwbo.org/products-and-services/trade-facilitation/model-contracts-and-clauses/. Malheureusement ils ne couvrent pas l’intégralité des relations d’affaires. Si vous téléchargez des modèles sur d’autres sites internet soyez extrêmement vigilants quant à la qualité de votre source. De manière générale, si vous n’avez pas de bonnes connaissances juridiques, il est fortement déconseillé d’utiliser un contrat dont vous ne connaissez pas le rédacteur.
Trois éléments principaux sont à regarder de très près lorsque l’on souhaite importer ou exporter des biens.
Il faut tout d’abord prendre le temps d’apprivoiser les « Incoterms ». Il s’agit d’une codification pour le partage des coûts et des risques lors de l’acheminement des marchandises. Ils ont été mis en place par la Chambre de Commerce Internationale dans le but de sécuriser les parties et faciliter le règlement des litiges. Il est indispensable de bien les connaître pour faire des choix adaptés à votre situation. En matière de transport, les sinistres sont malheureusement assez fréquents, il faut donc avoir conscience que le choix de l’incoterm est un élément clé de votre négociation. Il va s’imposer à l’ensemble de la chaîne du transport international, c’est-à-dire au banquier, au transporteur, à la douane et à l’assureur. Il aura aussi des impacts importants en cas d’utilisation de moyens de paiement sécurisés comme le crédit documentaire. Les conséquences d’un mauvais choix peuvent donc être importantes. Pour ne prendre qu’un exemple, il n’est pas rare que la marchandise reste bloquée pendant plusieurs semaines en douane au port d’arrivée pour un problème de nomenclature ou l’absence d’un document. Dans ce cas, vu les surcoûts de stockage que cela peut engendrer, vous avez peut-être intérêt à choisir un incoterm qui vous exonèrera de la responsabilité du dédouanement dans le pays d’arrivée.
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La suite logique de la maîtrise des risques logistiques est le choix de son assurance transport. Hormis les opérations sous Incoterm CIF ou CIP, le vendeur ou l’acheteur n’a aucune obligation de souscrire une assurance. En cas de sinistre, si les parties n’ont pas prévu d’assurance particulière, elles ne pourront prétendre à aucune indemnisation mise à part celle du transporteur, généralement limitée. Il ne faut donc pas négliger ce point.
Le troisième élément crucial à maîtriser est la réglementation douanière. Elle n’est pas toujours simple à mettre en œuvre et est souvent hermétique aux non-spécialistes.
Fort heureusement un transitaire commissionnaire agréé en douane et autorisé à accomplir les formalités douanières pour le compte de son client est présent tout au long du transport, notamment pour réaliser les déclarations électroniques en douane.
Néanmoins il est aujourd’hui essentiel que les entreprises se réapproprient les processus douaniers et s’interrogent sur leur traitement pour assurer une parfaite intégration dans la chaine logistique. Les transitaires peuvent contribuer à cet effort en accompagnant leurs clients. En outre, l’administration des douanes ne cesse d’améliorer ses dispositifs afin de passer du statut de contrainte au statut de moyen de sécurisation des flux. Pour ce faire, un vaste chantier de dématérialisation et de simplification a été lancé il y a quelques années.
Lorsque l’on fait du commerce international, les risques de non-paiement sont plus importants que sur le marché domestique. Fort heureusement de nombreux dispositifs sont proposés pour garantir les transactions.
Là encore la Chambre de Commerce Internationale a mis en place des outils très utiles. Ils permettent de sécuriser les échanges aussi bien pour l’acheteur que pour le vendeur. Pour leur mise en œuvre, vos banques sont, en la matière, vos meilleures alliées. Elles ont des services spécialisés, rompus à l’exercice. Certaines d’entre-elles souhaitent se positionner clairement comme leader sur ce créneau. Elles sauront vous accompagner pour proposer à vos clients la lettre de change, le crédit documentaire ou la garantie à première demande adapté à vos besoins.
Elles sauront également vous guider lorsque votre client vous demandera une caution ou une garantie. Cela arrive fréquemment lorsqu’il y a versement d’un acompte ou lorsque la marchandise nécessite des travaux d’installation complexes. Il vous sera alors nécessaire de négocier avec votre banque des lignes de caution. Il est d’ailleurs préférable d’anticiper ce point afin d’être prêt lorsque, durant la négociation des termes du contrat, votre client sollicitera cette garantie.
Le service d’administration des ventes n’est pas le seul département de l’entreprise concerné par la sécurisation des règlements. Il est indispensable que les commerciaux maîtrisent les moyens de paiement et les garanties à l’international pour qu’en amont, dès la négociation, ils puissent orienter naturellement le client vers la formule qui sécurisera de manière équilibrée les parties. De nombreux organismes (banques, chambres consulaires, avocats …) proposent des formations collectives ou personnalisées pour répondre à cette nécessité.
La branche publique de la COFACE offre également aux entreprises exportatrices françaises de nombreux outils pour sécuriser ou pré-financer leurs opérations à l’étranger. Ils viennent compléter à bon escient les dispositifs de la Chambre de Commerce Internationale. Ils vous permettront de sécuriser la réalisation et le paiement de contrat export et vous protégeront contre les fluctuations des principales devises. Il serait trop long de décrire par le menu l’ensemble des outils proposés par cet organisme. Nous ne saurions trop vous conseiller de vous rendre sur le site www.coface.fr pour les découvrir ainsi que de rencontrer un spécialiste qui vous présentera les outils répondant à vos besoins. Bien connaître les produits COFACE, c’est pouvoir proposer à son client étranger des avantages non négligeables qui feront la différence face à une offre concurrente lorsque celle-ci sera techniquement équivalente à la vôtre.
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Tout d’abord, comme nous l’avons évoqué plusieurs fois, un déploiement international implique tous les services de l’entreprise. Pour réussir, il est donc nécessaire de mettre en œuvre les plans d’actions par grandes fonctions définis lors de la phase préparatoire. Cela suppose de piloter son déploiement en mode projet en désignant un chef d’orchestre, en organisant des ateliers et des réunions de suivi régulier et en se dotant d’un outil de suivi adapté.
Or il est bien difficile dans une PME de répondre à de telles exigences. En effet, les entreprises manquent souvent de personnels et de moyens pour répondre aux priorités et aux défis de l’international.
Si vous êtes dans ce cas, il ne faut plus hésiter à vous appuyer sur des aides extérieures rompues à l’exercice qui vous permettront de respecter vos délais et surtout de dépasser les obstacles techniques, réglementaires et humains qui ne manqueront pas de se trouver sur votre route. Nous vous invitons à vous rapprocher de votre banque, de votre CCI ou encore de votre expert-comptable pour qu’ils vous aident à trouver le consultant qui saura vous accompagner dans la durée en vous apportant son réseau, ses outils, ses compétences techniques et ses méthodes.
Une décision importante est à prendre lorsqu’il s’agit de déployer ses forces commerciales et techniques à l’étranger. Quel mode de développement choisir ? Plusieurs solutions s’offrent à vous.
Nous avons détaillé dans un article précédent la solution du partenaire local pour prendre pied dans un nouveau pays. C’est la voie la plus commune car la plus facile à mettre en œuvre. Ce n’est malheureusement pas toujours la plus efficace. D’autres solutions sont envisageables aujourd’hui pour les PME. Elles se sont démocratisées ces dernières années. En effet, sans augmenter considérablement les coûts, vous pouvez envisager de déporter un ou plusieurs de vos salariés à l’étranger. Pour ce faire, de nombreuses facilités vous sont offertes aujourd’hui. Il existe en effet de plus en plus d’organismes publics ou privés qui proposent des bureaux partagés et des prestations annexes d’accompagnement. Ubifrance, les chambres de commerce françaises à l’étranger, le Conseil Régional de Rhône-Alpes avec ERAI et certains opérateurs spécialisés en commerce international ont développé des offres très bien structurées.
Par ailleurs, sachez qu’il est intéressant fiscalement pour un salarié français de voyager plus de 120 jours par an à l’étranger car il n’est pas imposable sur la part de sa rémunération correspondant au temps passé hors de France. Après calcul, cela peut vraiment inciter certains de vos collaborateurs à devenir globe-trotteurs.
Il existe également depuis de nombreuses années maintenant le Volontariat International en Entreprise (V.I.E). Ce dispositif, géré par Ubifrance, permet de recruter un jeune de 18 à 28 ans pour lui confier une mission à l’étranger. Aujourd’hui, si l’entreprise n’a pas de locaux sur place, le V.I.E peut être accueilli dans les bureaux d’Ubifrance. Il est également possible de mettre en place un portage par un grand groupe, une chambre de commerce française à l’étranger ou un opérateur spécialisé en commerce international. Il existe enfin la formule du V.I.E à temps partagé qui peut convenir à certaines entreprises qui n’ont pas besoin d’avoir une personne à plein temps. En faisant le choix du V.I.E, il faut garder à l’esprit qu’il s’agit d’un junior. Il faut donc lui donner des tâches adaptées à son âge et à son expérience.
Reste l’implantation locale que nous verrons dans un prochain article. Aujourd’hui cette solution est également accessible aux PME.
Il existe donc de nombreuses solutions pour déployer vos forces à l’étranger. Votre métier, votre secteur d’activité et les ressources financières dont vous disposez vous orienteront naturellement vers l’une entre-elles. Souvent la solution du partenariat local est préférée dans un premier temps par les PME pour tester un nouveau marché. Puis, si les résultats s’avèrent prometteurs, elles décident d’implanter leurs propres moyens. Reste à structurer cette démarche en formalisant une feuille de route internationale claire et en pilotant rigoureusement son déploiement. Une gestion en mode projet et un accompagnement dans la durée par un expert sont alors d’un grand secours.
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Nous continuons notre découverte des aides et des accompagnements à l’international proposés par les différents organismes publics et privés français. Après avoir évoqué la construction de la stratégie et du business plan, la recherche de financements et de partenaires, nous abordons le choix et l’adaptation des produits.
Lorsque l’on souhaite développer son activité sur un territoire étranger, une phase préparatoire s’impose durant laquelle les besoins du marché ciblé vont être précisément analysés. Cette étude peut faire apparaître un besoin d’innover ou d’adaptater ses produits. En effet, il est bon de se rappeler que s’internationaliser nécessite souvent d’innover. Si l’on veut s’imposer rapidement sur un nouveau marché, lorsque la concurrence est bien installée, se démarquer en s’appuyant sur des éléments différenciant solides qui répondent à des besoins locaux est un atout indispensable. Il pourra s’agir, par exemple, d’une nouvelle fonctionnalité ou d’une option que ne propose pas la concurrence mais qui est attendue par le consommateur, d’un service après-vente particulier, d’une garantie étendue ou d’un prix défiant toute concurrence. Petite remarque : si l’élément différenciant que vous avez la possibilité de proposer n’a pas été développé par la concurrence, c’est peut-être qu’il n’est pas en phase avec les attentes du marché ciblé.
Avoir un élément différenciant c’est bien, mais encore faut-il le faire savoir ! Cela suppose de porter une attention toute particulière à sa communication et à sa stratégie marketing pour réduire au maximum la durée de la phase de décollage : prévoir un budget communication adapté à sa capacité de différenciation est donc conseillé.
Les services techniques, R&D et marketing de l’entreprise sont donc largement sollicités. Ces quelques exemples montrent que l’international n’est pas l’affaire du seul service commercial ; c’est l’affaire de tous. C’est pourquoi, nous ne saurions trop vous conseiller d’inclure tous les services de l’entreprise lors de la construction de la stratégie internationale et la formalisation des plans d’actions associés.
Un certain nombre de dispositifs performants existent pour aider l’entreprise lors de cette étape. Pour les aspects techniques, la branche « innovation » de bpifrance permet de réunir les financements et les partenaires nécessaires à la réalisation de projets innovants. Elle effectue cette mission d’accompagnement et de financement en partenariat avec les Conseils Régionaux, les pôles de compétitivité, les clusters ou les programmes européens. Pour plus de renseignements, vous pouvez aller sur le site www.bpifrance.fr rubrique votre projet / innover.
Pour les actions marketing, Ubifrance et les opérateurs spécialisés en commerce international ont un réseau conséquent d’antennes locales dans la majeure partie du monde. A moins d’avoir en interne un service marketing suffisamment étoffé, nous vous conseillons de vous appuyer sur eux pour vos relations avec la presse, vos relations publiques, votre publicité professionnelle et vos promotions commerciales. En investissant du temps et des moyens lors de cette étape, vous pourrez vous démarquer suffisamment rapidement de la concurrence.
Cette phase de décollage est primordiale pour la réussite d’un projet international. Néanmoins tout reste à faire. Nous verrons par la suite comment pérenniser son activité internationale et quels sont les étapes et les outils à mettre en œuvre pour durer.
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Lire la suite →Nous reprenons notre route sur le chemin d’un développement à l’ international. Après vous avoir présenté dans les deux derniers articles précédents :
le 3 mars 2014 - « L’utilité des aides export »
le 24 mars 2014 - « Le financement, pierre angulaire d’un développement international réussi »
les aides dont le chef d’entreprise bénéficie pour construire sa stratégie de développement à l’international et réunir les financements adaptés, vient le choix du partenaire étranger lorsque cette solution est privilégiée pour aborder le pays ciblé.
Comme nous le savons, en matière d’export, l’entreprise doit s’astreindre à proposer un produit clairement différencié soit par l’innovation technologique proposée soit par les éléments périphériques ajoutés (SAV, ingénierie, délai de production, qualité…). Il n’est donc pas simple de trouver localement la personne ou la société ayant la capacité de répondre à vos spécificités.
De nombreux organismes proposent leurs services pour trouver la perle rare. Généralement ils font leurs recherches sur la base d’un cahier des charges précis. Pendant quelques jours sur place, à l’occasion d’un salon, d’une foire ou d’un voyage organisé, vous pouvez rencontrer plusieurs candidats au partenariat.
Les principaux organismes qui peuvent vous aider dans ce domaine sont :
- UBIFRANCE (www.ubifrance.fr),
- Certaines banques ayant des relais à l’étranger comme le CIC,
- Les opérateurs spécialisés en commerce international (www.tradexperts.fr),
- Les organismes publics attachés aux Conseils Régionaux,
- Les syndicats professionnels (CGPME, MEDEF).
Nous ne saurions être suffisamment insistants sur l’importance du cahier des charges que vous allez leur remettre. Il est indispensable de mener une profonde réflexion sur vos besoins, les qualités essentielles recherchées, les particularités de votre métier. Un autre point important : il ne faut pas déléguer ce travail au seul service commercial sous prétexte que votre futur partenaire aura principalement un rôle de vendeur. En effet, comme nous l’avons dit à plusieurs reprises dans nos précédents articles, un projet international concerne tous les services de l’entreprise. Il faut donc veiller à que cette dimension transversale soit respectée dans les moments clés du développement tels que le choix du partenaire étranger.
Pour organiser votre partenariat, plusieurs solutions s’offrent à vous.
La solution la plus connue est l’agent qui agit au nom et pour le compte de l’entreprise. Cependant ce statut est très protégé en Europe, notamment en matière de calcul d’indemnité de rupture. Il est préférable et souvent plus proche des réalités opérationnelles d’opter pour le statut d’apporteur d’affaires. Cet intermédiaire ne peut pas agir pour le compte de l’entreprise. C’est un facilitateur. Il intervient par exemple pour les actions suivantes :
- prospection et actions de communication,
- mise en relation avec un client final ou un intermédiaire intéressé par les produits de l’entreprise,
- présentation de l’entreprise et de ses produits,
- organisation d’une visite sur un site de référence,
- analyse et interprétation des besoins du client,
- aide à la négociation (appréhension des différences culturelles, traduction …).
Bien que l’apporteur d’affaires aide à la négociation, l’entreprise décide seule des conditions finales et est seule à conclure avec le client le contrat de vente. C’est un élément essentiel du partenariat. Ce statut est bien adapté à l’international car les produits vendus sont souvent innovants et donc à forte technicité. Dans ce cas, il n’est pas évident que le partenaire local ait les connaissances techniques suffisantes pour porter la responsabilité de la définition technique des besoins du client et répondre précisément à ses questions.
D’autres encore préféreront faire le choix du distributeur. Cette solution est aussi très utilisée car elle rassure au premier abord. Les services support de l’entreprise sous-traitent la majeure partie des tâches administratives internationales (administration des ventes, sécurisation des créances, logistique…). De surcroît, dans la majorité des cas, les prestations techniques sur le terrain et le service après-vente sont pris en charge par le distributeur. Ce dernier sera en première ligne pour répondre aux difficultés techniques rencontrées. Cependant il faut bien avoir conscience qu’avec ce mode d’organisation, vous n’avez pas la maîtrise directe du marché local. Très souvent, le distributeur ne remonte les informations locales qu’au compte-gouttes et de ce fait il n’est pas possible d’avoir une vue précise des opportunités commerciales et de l’évolution du marché. Lorsque vos ambitions sont limitées et vos moyens restreints, cela peut vous convenir. Mais attention à la déception. Si votre distributeur n’est pas à la hauteur techniquement ou ne donne pas toutes les chances à votre produit, vous risquez de passer à côté de belles affaires.
En d’autres termes, sur des marchés innovants en évolution rapide et permanente, la solution du distributeur risque de ne pas vous donner satisfaction. Dans ce cas, il est préférable d’établir un véritable partenariat stratégique avec votre partenaire local. Bien préparé et maîtrisé, ce montage permet à l’entreprise innovante de pénétrer rapidement un marché pour un investissement limité. Si cette formule est très attrayante sur le plan financier, elle implique la mise en place d’un modèle gagnant-gagnant entre les parties. Il est donc important de sécuriser les aspects juridiques, de délimiter précisément le périmètre de transfert du savoir-faire ou de la technologie et d’en maîtriser la gestion au quotidien. Des cabinets spécialisés accompagnent les entreprises dans ce sens. Cette solution vous permettra de dégager rapidement de nouvelles recettes financières pour poursuivre, voire accélérer vos innovations et, pourquoi pas, envisager avec votre nouveau partenaire des co-développements de nouveaux produits adaptés au marché ciblé. Vu ses avantages, ce type de montage, encore peu connu, est promis à un bel avenir dans les pays où les relations d’affaires peuvent être sécurisées.
En conclusion, lorsque vous choisissez de vous appuyer sur un relai local étranger, sauf s’il s’agit d’un partenaire stratégique, il est préférable de vous engager sur des périodes courtes non reconductibles tacitement : un an pour voir, puis des engagements sur deux ans. Cela vous obligera à engager régulièrement des discussions de fond avec votre relai local. Par ailleurs, prévoyez précisément les conditions de sortie en faisant attention aux protections financières dont bénéficient les agents dans certains pays. Enfin, qu’elle que soit la solution choisie, des voyages réguliers sur place sont nécessaires pour former son partenaire local, comprendre et suivre son action et ainsi crédibiliser les objectifs que l’on a fixés dans le business plan.
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Lire la suite →Nous avons présenté dans notre article précédent, «L’utilité des aides export», les organismes qui permettent de construire une stratégie de développement à l’international. Se faire accompagner lors de cette phase de préparation est le meilleur moyen de structurer et sécuriser son projet. Le but est d’obtenir une feuille de route précise pour garder le cap tout au long de son déploiement.
Tout aussi fondamental car également très structurant, le financement est et restera la pierre angulaire d’un projet réussi. Malheureusement, aujourd’hui, du fait des difficultés rencontrées pour se financer, cette étape n’est pas toujours respectée. 91% des PME se lancent dans la mondialisation sur leurs fonds propres, seules 34% mettent en place une assurance prospection Coface et 10% utilisent le soutien de Bpifrance (enquête ETHIC 2012).
Résultat : par manque de moyens et une stratégie insuffisamment structurée, 7 entreprises sur 10 sont obligées de stopper leur déploiement international dans les 3 ans. D’où l’utilité d’approfondir ces deux étapes préparatoires.
Réussir son financement passe par la formalisation d’un business plan de qualité. Mais qu’entend-on concrètement par « business plan de qualité » ? Ce document doit en fait réunir plusieurs caractéristiques.
Il doit être crédible, justifiable et utile à l’entreprise :
- crédible en proposant des hypothèses de revenus et de dépenses ayant de fortes probabilités de se réaliser,
- justifiable en s’appuyant sur des éléments tangibles,
- utile en offrant aux équipes opérationnelles un mode opératoire précis.
Au-delà de la précision des informations collectées, il n’est donc possible d’atteindre ce degré d’exigence que si l’on a pris soin de formaliser les feuilles de route et les plans d’actions des différents services prenant part au projet. Grâce à ces états intermédiaires, la recherche de financement prend une tout autre dimension en dépassant l’aspect financier.
Cela permet de :
- Motiver les équipes
Comme tout projet de développement, les ressources humaines de l’entreprise contribuent fortement à la réussite d’un projet international. Les plans d’actions nécessaires à l’évaluation des recettes et des dépenses prévisionnelles permettent d’impliquer et de motiver les équipes. Il suscite esprit d’initiative et créativité tout en permettant de maîtriser les engagements.
- Maximiser ses chances
Le travail de préparation et de formalisation de différents scenarii chiffrés permet de maîtriser les risques que réserve l’international. De surcroît, le besoin d’informations précises et fiables ainsi que la mise en cohérence des différentes étapes du déploiement entre les services sont autant de facteurs de réussite.
- Optimiser ses coûts
La mise à plat des dépenses générées par les plans d’actions se fait naturellement avec tous les protagonistes. Une émulation saine et le partage de bonnes adresses entre tous les acteurs internes et externes intégrés au projet permettent d’optimiser les budgets.
- Accélérer la rentabilité
Un déploiement maîtrisé permet de réduire la phase de décollage. Et à l’international, le gain de temps fait gagner beaucoup d’argent. Tout le monde s’en doute mais il est bon de le rappeler, la maîtrise de ce facteur passe par la mise en place d’un planning précis de réalisation. Un business plan construit dans les règles de l’art apporte cet outil essentiel.
- Saisir les opportunités
La formalisation d’un business plan vous oblige à prendre de la hauteur. Cela augmente automatiquement le champ de vision. Les résultats ne se font pas attendre, des opportunités apparaissent naturellement. Ensuite, les mises à jour régulières du business plan permettent de prendre en compte les évènements significatifs de son environnement et là encore de prendre le recul nécessaire à la conduite de son activité et de découvrir de nouvelles voies de passage.
- Disposer d’outils de pilotage adaptés
Vous l’aurez compris, la formalisation de plans d’actions et d’un planning précis par grande fonction offre à la direction de l’entreprise un outil de management extrêmement efficace pour celles et ceux qui le souhaitent. Ce constat est encore plus vrai à l’international où les différences culturelles, l’éloignement géographique et la barrière de la langue rendent difficile le management des équipes déportées.
Le schéma ci-dessous illustre la place centrale du business plan pour structurer et maîtriser un déploiement international :
Les plans d’actions, véritables fil rouge du projet, servent à déterminer les éléments financiers prévisionnels puis à manager les équipes. Reste à convaincre les organismes financiers de la justesse de votre stratégie.
Heureusement les aides publiques de financement de la COFACE et de Bpifrance, en suppléant le monde bancaire, facilitent cette étape. Leurs outils de financement couvrent les besoins d’une entreprise tout au long de son développement international et permettent aux entreprises d’accéder plus facilement aux crédits bancaires.
Par exemple, l’assurance prospection COFACE est très utile lors de la phase de démarrage pour sécuriser et financer la préparation du projet et les premiers déplacements à l’étranger. Comme son nom l’indique, c’est une assurance. Elle a pour premier objectif de limiter les risques. Néanmoins ce dispositif permet aussi de financer en grande partie les premières dépenses. D’autres outils de la COFACE permettent à l’entreprise de sécuriser et financer son déploiement lors des étapes suivantes : commercialisation, production, implantation. La majeur partie des entreprises qui les ont utilisés ne tarit pas d’éloge sur leur efficacité. N’hésitez-donc pas à vous rendre sur leur site internet pour les découvrir. Une mise en garde cependant : certains outils nécessitent l’intervention d’une banque. Dans ce cas, faites-vous accompagner par un établissement bancaire qui connaît bien ces dispositifs. Tous ne sont pas capables de vous suivre.
Bpifrance propose quant à elle un prêt adapté à l’international d’un montant de 30.000 à 5 millions d’euros à taux fixe remboursé sur 7 ans avec un différé de remboursement de 24 mois sans garantie. Lorsque l’on connaît l’inertie d’un développement international on ne peut que souscrire à ce différé. Au-delà de 150 000 euros, Bpifrance demande qu’un organisme bancaire privé participe à l’opération.
Ces produits ont fait leurs preuves. Malheureusement nous constatons que trop peu d’entreprises exportatrices les utilisent. C’est vrai, cela demande du temps et des moyens pour construire une stratégie, formaliser une feuille de route et des plans d’actions, déterminer les éléments chiffrés et rédiger la partie descriptive du business plan, mais la valeur ajoutée produite par ce travail est largement supérieur. Nous l’avons vu, cela donne à l’entreprise des atouts extrêmement puissants et maximise ses chances de réussite.
Pour vous aider dans cette tâche, n’hésitez pas à faire appel à votre expert-comptable, s’il connaît les spécificités d’un développement international. En homme des chiffres, c’est le professionnel le mieux placé pour vous guider dans l’établissement d’un business plan de qualité. De plus, il a l’expertise pour construire avec vous les outils de pilotage indispensables au management du projet.
>> Pour en savoir plus sur la Pérennisation d’un développement international, cliquer sur le Livre Blanc de Sépéo Conseils ci-dessous ou contacter Alexandre Catta
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Lire la suite →La France est championne du monde en matière d’ aides export. Pourtant notre balance commerciale reste dans le rouge avec 61 milliards de déficit en 2013. Et ce sont près de 260 milliards qui nous séparent de nos voisins allemands qui ont un excédent commercial record de 199 milliards en 2013. Un abîme …
Alors, en ces temps de disette budgétaire, faut-il remettre en question purement et simplement l’existence même de ces aides export? Au vu de ces chiffres catastrophiques, sont-elles vraiment utiles ?
Pour répondre à cette question, il ne faut surtout pas raisonner de manière globale. En effet, malgré tout, certains dispositifs sont très efficaces et utiles aux entreprises. Pour le démontrer, nous allons découper un développement international en dix étapes clés et vous présenter les différents dispositifs d’ aides export privés ou publics qui ont fait leurs preuves.
Une évaluation des capacités de son entreprise à se développer à l’international avant d’entreprendre toute réflexion stratégique est sans nul doute un bon démarrage. En effet faire un état des lieux, permet de prendre conscience, si ce n’était pas encore fait, des véritables atouts dont dispose son entreprise pour aborder ce nouveau challenge. Cela permet également de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses relevées.
Beaucoup se passent de cet exercice l’estimant trop théorique. C’est exactement l’inverse ! Avec cette analyse, on intègre chaque service opérationnel dans la réflexion ; on donne une dimension transversale à son projet, car l’international concerne toute l’entreprise !
Les CCI vous orienterons vers les opérateurs en commerce international et les Experts-Comptables qui ont les outils et l’expertise pour effectuer cet exercice. N’hésitez donc pas à les solliciter.
Pour les entreprises qui veulent prendre le temps de la réflexion avant de se lancer, deux moments cruciaux sont à respecter :
Des aides précieuses pourront alors vous accompagner lors de ces deux étapes.
Pour choisir son pays cible, définir le positionnement de son produit, déterminer le meilleur canal de distribution, l’entreprise doit collecter de nombreuses informations (potentiel du marché, état de la concurrence, réglementations spécifiques, besoins des clients…). Faire ce travail de façon rapide et approfondie nécessite des bases de données ou l’appui d’un spécialiste métier. Il est indéniable qu’un accompagnement lors de cette réflexion peut être très utile pour gagner du temps et prendre de la hauteur. Reste à trouver le bon interlocuteur. Et là, les propositions sont très nombreuses (cf. livre blanc « Etape 1. Sécuriser votre projet international »). Il y a effectivement pléthore d’organismes qui proposent leur aide. Pour faire le tri et éviter toute mauvaise surprise, nous conseillons fortement de se faire accompagner par une personne indépendante se trouvant au-dessus de la mêlée comme votre expert-comptable ou votre commissaire aux comptes. Cela permet de s’orienter en toute objectivité vers l’interlocuteur le plus adapté.
Par ailleurs, si l’entreprise veut avoir les moyens de construire une stratégie ambitieuse et crédible, il lui sera souvent nécessaire de produire un business plan avec des éléments financiers prévisionnels. Pour réaliser ce travail, votre expert-comptable est le plus expérimenté. Sur la base de la feuille de route et des plans d’actions, il saura chiffrer avec tous les responsables de service de l’entreprise de manière crédible et précise les besoins en trésorerie du projet de développement international. Cet exercice indispensable a en plus le mérite de diffuser au sein de toute l’entreprise la stratégie définie par la Direction et ainsi assurer la complète adhésion des équipes opérationnelles.
Les huit autres étapes restantes décrivant les aides les plus performantes seront abordées dans nos prochains articles.
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Les catalogues d’aides export sont nombreux. Le dirigeant qui cherchera sur le web trouvera en quelques minutes une masse d’informations. Il y a notamment la base de données des CCI qui regroupe l’exhaustivité des aides aux entreprises sur le site les-aides.fr
Il y a aussi le site de bpifrance, en effet, la Banque Publique d’Investissement met à votre disposition des informations dans la rubrique « Votre projet », puis « Aller à l’international » . Une autre source d’informations traitant de ces aides export est la synthèse proposée par l’Ordre des experts-comptables, à demander à votre expert-comptable. Néanmoins la lecture et la compréhension de ces informations nécessite une réelle implication et du temps.
Alors comment faire pour s’orienter rapidement et efficacement. Quelles sont les aides les mieux adaptées à votre situation ? Faut-il tenir compte du conseil informel donné par un ami ou un collaborateur pour faire son choix ? Comment constituer efficacement les dossiers de demande ?
Le dirigeant se trouve souvent seul face à ces questions.
Vu le nombre important d’aides export proposées, il est conseillé de rencontrer un spécialiste qui, après une écoute attentive et une analyse de votre situation, vous orientera correctement.
Vous avez, au sein des CCI, des gens qualifiés qui sauront vous donner les premiers conseils. Pour compléter cette assistance, bpifrance accueille en son sein des chargés d’affaires internationales Ubifrance, véritables « ensembliers de l’international ». Ils sont là pour vous guider dans vos choix. Mais ils sont encore peu nombreux et sont réservés à quelques centaines d’ETI et PME triées sur le volet.
Si vous n’arrivez pas à obtenir l’aide dont vous avez besoin, des spécialistes privés sont également disponibles dans certaines banques connues pour leur savoir-faire à l’international, comme le CIC – Lyonnaise de banque, ou chez les opérateurs spécialisés en commerce international (OSCI) dont vous trouverez la liste sur le site Tradexperts
Certains experts-comptables spécialisés à l’international peuvent également vous conseiller et vous guider dans vos choix.
Dans une enquête Ernst & Young de février 2012 sur l’efficacité des aides publiques, il apparaît que 64 % des entreprises déclarent ne pas trouver l’ingénierie publique dont elles auraient besoin lors de l’élaboration de leur dossier. Cela explique l’émergence d’offres privées destinées à accompagner les PME dans la constitution de ces dossiers. Il est évident qu’aujourd’hui l’appui de professionnels spécialisés est souvent nécessaire. Et sur ce point, on ne voit pas comment les choses pourraient se simplifier car il est normal que l’argent des contribuables soit investi à bon escient dans des projets bien construits et correctement formalisés. Il faut donc des dossiers étayés, convaincants et précis. Cela demande forcément du temps et des compétences.
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Vu les ressources disponibles et les coupes budgétaires en cours, nous pouvons répondre à cette question par la négative. Sans faire offense au personnel dévoué et compétent qui animent ces aides, l’Etat n’a pas la capacité de répondre à la demande ou, s’il le faisait en volume, la qualité d’accompagnement ne serait plus au rendez-vous. En effet, l’aide standard ou ponctuelle ne convient pas pour accompagner individuellement les entreprises et apporter un suivi au long cours comme elles le réclament de plus en plus. Aujourd’hui, il faut proposer à la majorité d’entre-elles du « sur-mesure dans la durée ». Il est donc indispensable de développer des solutions d’accompagnement complémentaires pour proposer des prestations spécifiques sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Or, vu les risques encourus, le volume des besoins nécessaires et la complexité de certaines prestations, le secteur privé a toute sa place s’il s’inscrit dans une complémentarité voulue et assumée par tous les acteurs. Il agit déjà aujourd’hui dans plusieurs domaines couverts ou non par les aides publiques notamment sur la partie commerciale et l’aide à l’implantation. L’Etat serait bien inspiré d’organiser cette complémentarité et de maîtriser la qualité des prestations privées. L’effet de levier serait alors immédiat ; de nouvelles ressources seraient rapidement opérationnelles et viendraient compléter à bon escient les dispositifs publics actuels. Certaines CCI (Chambre de Commerce et d’Industrie) et des Conseils Régionaux ont bien compris l’efficacité d’une telle complémentarité et l’ont mis en œuvre à travers des accompagnements personnalisés. En voici quelques exemples :
- programmes Go export et Idéclic Stratégie en région Rhône-Alpes,
- programmes Pass’Export et Stratégie export en région Aquitaine.
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Des structures parapubliques telles que UBIFRANCE ou les CCI, des structures publiques telles que les Conseils Régionaux ou la DIRECCT proposent des aides pour soutenir les entreprises françaises dans leur développement à l’international. Des cabinets d’accompagnements privés viennent à bon escient compléter ces dispositifs. Mais quelles sont les aides export adaptées à vos besoins ?
Les derniers chiffres nous le confirment, les entreprises françaises se déployant à l’international n’utilisent pas assez les outils mis à leur disposition. Une enquête du syndicat professionnel ETHIC réalisé en 2012 révélait que 64% des entreprises exportatrices ont eu recours à leurs propres moyens d’investigation pour prospecter, seules 34% ont mis en place une Assurance Prospection Coface et à peine 10% ont utilisé le soutien des financements publics.
Les raisons de ce désamour sont connues. Une récente étude du Ministère du commerce extérieur révèle une dichotomie très importante entre l’efficacité du dispositif et son appréciation. En effet, il apparaît que 85% des entreprises qui ont eu recours à un dispositif d’aide à l’export ont été satisfaits du service rendu. Cependant lorsque l’on s’intéresse à la perception de l’offre globale d’accompagnement par ces mêmes entreprises, seules 59% déclarent le dispositif public satisfaisant. Alors pourquoi existe-t-il un tel écart ?
La réponse se trouve dans les attentes formulées par les entreprises sondées et non satisfaites.
Elles veulent :
- un meilleur conseil / accompagnement de la part des
pouvoirs publics,
- une meilleure information concernant les dispositifs
existants,
- la mise en place d’un guichet unique,
- un suivi personnalisé dans le temps,
- la simplification des démarches administratives à
entreprendre lorsqu’on souhaite exporter.
De ces attentes, nous pouvons dégager deux éléments essentiels :
- le nombre important des aides nuit à leur lisibilité. Ce biais pourrait être atténué si une entité publique s’affichait de manière évidente comme « la porte d’entrée de l’international » ou encore mieux si une administration était désignée clairement comme « le chef d’orchestre » des différents dispositifs de soutien à l’internationalisation.
- un suivi personnalisé dans la durée est un besoin essentiel qui n’est actuellement pas couvert. Or tous les spécialistes le disent, un projet d’internationalisation se gagne dans le temps. Il faut régulièrement ajuster sa stratégie et il n’est pas rare d’attendre 3 à 4 ans pour prendre sa place sur un marché étranger.
La création de bpifrance qui accueille désormais en son sein du personnel de la COFACE et d’Ubifrance est une première réponse à la demande d’interlocuteur unique. Les chargés d’affaires internationales d’Ubifrance qui sont en cours de déploiement vont également répondre au besoin d’accompagnement dans la durée.
Reste à savoir si ces nouvelles mesures seront suffisantes pour répondre aux enjeux actuels.
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