Deuxième volet d’une série de trois articles présents dans la rubrique « POINT DE VUE », publiés dans la revue D.O Actualité de © LexisNexis SA – N° 37 – 2015
Les professionnels de l’expertise-comptable ont un rôle important à jouer dans le développement international des entreprises. Dans le premier d’une série d’articles analysant les trois temps d’un développement international, nous avons montré comment sécuriser le projet de son client au stade de la préparation.
Mais même avec une phase préparatoire de qualité, se lancer et se maintenir à l’étranger reste un exercice difficile pour une entreprise. Toutefois, si le dirigeant concentre son attention sur certains éléments essentiels au stade de la mise en œuvre du projet, il peut largement augmenter ses chances de succès. À cet égard, l’expert-comptable peut avoir une réelle valeur ajoutée, à laquelle est consacré ce deuxième volet de notre série.
Même si le dirigeant a pris le temps de préparer son projet en effectuant les étapes successives détaillées dans notre article précédent (V. D.O Actualité 36/2015, n° 35, § 1), se lancer puis se maintenir à l’étranger reste un exercice difficile. Néanmoins s’il concentre son attention sur trois éléments essentiels, il peut équilibrer la dimension internationale de son entreprise et ainsi augmenter de manière significative ses chances de succès. Quels sont- ils ?
Pour assurer la réussite d’un projet international, il faut notamment mettre les différentes fonctions de l’entreprise en ordre de bataille en travaillant avec chacune sur la mise à niveau des compétences indispensables relevées lors de la phase de réflexion.
Il est également fondamental de s’assurer de la réelle capacité de l’entreprise à coordonner les multiples actions d’un projet international et à en préserver le caractère transversal.
Mais avant toute chose, il faut s’assurer que les outils exports proposés par les pouvoirs publics et les organismes privés sont utilisés pleinement et à bon escient. Sur tous ces points, l’expert-comptable peut avoir une réelle valeur ajoutée.
Une offre pléthorique d’aides et d’outils export
Des structures publiques ou parapubliques telles que Business France (regroupement de l’AFII et d’Ubifrance), les chambres de commerce et d’industrie (CCI), Bpi-france, les Conseils régionaux, la branche publique de COFACE, l’International Chamber of Commerce ou encore les DIRECCTE, proposent différentes prestations ou aides financières pour soutenir les entreprises françaises dans leur développement à l’international. Des cabinets d’accompagnement privés viennent à bon escient compléter ces dispositifs. Au global, l’offre d’assistance et d’accompagnement des entreprises françaises à l’international peut paraître brouillonne et pléthorique.
Il ne s’agit pas d’essayer dans cet article de convaincre que le paysage actuel est finalement d’une grande cohérence car ce serait peine perdue. Cependant, lorsque l’on prend le temps de découvrir et de tester les différents outils, on s’aperçoit qu’il est possible de jouer sur la complémentarité des organismes. Si des redondances entre le public et le privé sont flagrantes sur certaines prestations, il s’avère à l’usage que leurs cibles et leurs rôles ne sont finalement pas les mêmes. Les cabinets privés proposent généralement une prestation personnalisée plutôt haut de gamme alors que les organismes publics ont comme objectif principal de « démocratiser » l’international en proposant des formules plus standards à des prix compétitifs afin de répondre au plus grand nombre.
Les dernières annonces du secrétaire d’État chargé du commerce extérieur confirment ce positionnement des organismes publics avec la mise en place par les CCI et Business France d’un parcours simplifié d’accompagnement à l’export à l’attention de 3 000 entreprises.
Et pourtant, des besoins cruciaux ne sont pas couverts
Reste que, les statistiques nous le démontrent, les efforts déployés pour améliorer les outils et les aides export n’ont eu que peu d’impacts sur la balance commerciale française. Les dernières enquêtes le confirment, les entreprises françaises se déployant à l’international n’utilisent pas assez les outils mis à leur disposition. Et pourtant, une étude (BVA-SGMAP, avr. 2013) démontre que 85 % des entreprises qui ont eu recours à un dispositif d’aide à l’export ont été satisfaits du service rendu. Cependant lorsque l’on s’intéresse à la perception de l’offre globale d’accompagnement par ces mêmes entreprises, seules 59 % déclarent le dispositif public satisfaisant. Alors pourquoi existe-t-il un tel écart ?
La réponse se trouve dans les attentes formulées par les entreprises sondées et non satisfaites à ce jour. En effet, elles veulent :
– un meilleur conseil / accompagnement,
– une meilleure information concernant les dispositifs existants,
– la mise en place d’un guichet unique,
– un suivi personnalisé dans le temps,
– la simplification des démarches administratives à entreprendre lorsqu’on souhaite exporter.
Orienter son client vers les dispositifs adaptés à ses besoins
Le guide export publié par le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables (CSOEC) offre une première réponse à ce besoin d’amélioration et de centralisation de l’information. Les solutions de Bpifrance, de CCI France Internationale, des conseillers du commerce extérieur de la France, de COFACE et de Business France sont détaillées avec toutes leurs coordonnées nationales et régionales. De nouveaux sites internet complètent cet effort d’information (hubfi.fr, les-aides.fr). Ils permettent notamment de découvrir les aides locales extrêmement disparates d’une région à l’autre.
Si l’on se donne la peine de passer quelques heures sur Internet, tout ce que l’on doit connaître sur les dispositifs publics et parapublics de l’international est accessible en quelques clics. Mais il ne faut pas se mentir, le flot d’informations est très important. Ce sont en effet des centaines de produits, services et aides qui sont proposés aux entreprises. Cela nuit à leur visibilité, à leur attractivité et, in fine, à leur utilisation.
De surcroît, les modifications récurrentes des dispositifs ces dernières années n’ont pas facilité leur diffusion et leur compréhension. Aujourd’hui, les non-spécialistes n’ont qu’une idée tronquée de la réalité et des « a priori » souvent faux. Le dirigeant a alors toujours l’impression de passer à côté de la solution idéale.
Nous le savons, l’expert-comptable a la capacité de se mobiliser rapidement sur des sujets d’actualité qui néces- sitent son intervention. Il le démontre régulièrement dans d’autres domaines. S’il s’en donne les moyens, il peut donc répondre à ce besoin de maîtrise de l’information. Et, de par son positionnement, il n’hésitera pas à préconiser une solution privée si cela lui parait plus adapté. Cela nécessite, il est vrai, de connaître les différents outils export comme l’assurance prospection COFACE, le préfinancement cofacé, le forfaiting, le crédit documentaire, la garantie à première demande, les couvertures des risques de change ou encore les incoterms. Mais ne nous trompons pas de priorité. Sur tous ces points, des consultants spécialisés, des banques et certains logisticiens assument pleinement leurs responsabilités et savent accompagner techniquement les entreprises. Il est donc inutile que l’expert-comptable devienne lui aussi un spécialiste de ces outils. Non. Il lui est simplement demandé de les maîtriser pour évaluer les compétences et les pratiques de ses clients et ainsi leur conseiller une remise à niveau ou l’utilisation d’une autre solution si cela s’avère nécessaire. Reste à les orienter vers le professionnel idoine et ainsi assurer une mise en œuvre efficace.
Maîtriser la multiplicité des acteurs de l’international
Comme nous le disions plus haut, il est également nécessaire de trouver la réponse à ce besoin d’amélioration du conseil et d’accompagnement dans la durée qui, nous le savons, ne peut plus se réduire à un « rendez-vous d’information ». Sans faire offense aux personnels dévoués et compétents qui animent les aides publiques, il n’est pas concevable qu’ils aient la capacité de répondre seuls à cette attente. En effet, ils n’ont pas les moyens d’accompagner individuellement toutes les entreprises qui en ont besoin et leur apporter un suivi prolongé comme elles le réclament aujourd’hui de manière explicite.
Il est temps de proposer aux entreprises du « sur-mesure dans la durée ». Il devient donc indispensable de développer des solutions d’accompagnement complémentaires aux aides publiques pour fournir des prestations spécifiques d’accompagnement sur plusieurs mois, voire plusieurs années. C’est pourquoi, le secteur privé doit prendre sa place et s’inscrire dans une complémentarité voulue et assumée par tous les acteurs de l’international. Dans cette configuration, l’expert-comptable peut devenir la pierre angulaire de l’accompagnement international en apportant son socle déontologique.
En effet, nous le savons, même bien informé, il est difficile de déterminer le bon interlocuteur privé ou public qui saura mettre en œuvre de manière efficace et professionnelle l’aide ou l’outil export adapté à tel ou tel besoin. Certains projets internationaux qualifiés de « standards » peuvent être traités de manière relativement aisée par les pouvoirs publics. Mais d’autres nécessiteront un accompagnement approfondi sur le plan marketing, technique, commercial ou financier et devront alors s’appuyer sur des cabinets privés et des opérateurs spécialisés en commerce international. Si l’expert-comptable souhaite soutenir et aider son client dans cette aventure de manière très opérationnelle, il doit donc maîtriser parfaitement le paysage des acteurs de l’international, connaître leurs compétences et leurs spécialités pour orienter rapidement et efficacement l’entreprise tout au long de son parcours.
En synthèse, si l’expert-comptable est très utile dans la préparation, la formalisation et le financement d’un projet, il peut l’être tout autant dans la coordination au long cours des aides export et des acteurs de l’international.
Mais son rôle ne s’arrête pas là. En effet, il peut proposer ses services dans la mise en œuvre de la feuille de route de son client. Sa connaissance des entreprises, ses compétences financières et son agilité dans la gestion de la réglementation lui donnent toutes les qualités requises pour sécuriser et faciliter le déroulement d’un projet inter national.
Sécuriser et faciliter la mise en œuvre de la feuille de route
Après avoir accompagné l’entreprise dans sa réflexion stratégique, l’avoir aidé à formaliser son business plan puis collecter les moyens financiers nécessaires et, enfin, avoir trouvé les outils et les bons spécialistes aptes à résoudre ses problématiques spécifiques, l’expert-comptable aura à cœur d’assurer la mise à niveau des compétences de son client et de faciliter l’exécution de sa feuille de route pour pérenniser sa nouvelle dimension internationale.
Assurer la mise à niveau des compétences de son client
En effet, pour pérenniser un développement international et assurer une réelle présence sur les marchés étrangers, un bon relai en local avec un agent ou un distributeur n’est pas toujours suffisant. Les compétences de l’entreprise française doivent souvent être adaptées pour répondre aux nouveaux défis qui ne manqueront pas de se présenter. Et précisons tout de suite que si les connaissances en matière de commerce international sont fondamentales pour naviguer en toute sécurité, ce n’est malheureusement que la partie émergée de l’iceberg.
En effet, si pérenniser une dimension internationale nécessite bien évidemment d’avoir des salariés bilingues et de maîtriser les incoterms, il faut aussi développer sa capacité à traiter des problématiques complexes en matière de fiscalité et de droit international, à élaborer des montages financiers innovants et à négocier avec des partenaires ou des clients qui sauront tourner à leur avantage l’éloignement géographique, le décalage horaire et les différences culturelles.
De plus, l’export va aussi de pair avec une politique dynamique en matière d’innovation. Il faut adapter ses produits ou en développer de nouveaux ou encore réduire les coûts de production pour obtenir des éléments différenciant suffisamment solides en vue de faciliter la pénétration du marché ciblé. Cela nécessite donc souvent un renforcement des équipes marketing, R&D ou du bureau d’études. Ces quelques exemples démontrent que les besoins en ressources humaines des entreprises souhaitant se développer à l’international sont très larges.
Mais dans un premier temps, pour éviter d’alourdir prématurément les coûts fixes tout en se donnant les moyens de faire face à ces nouvelles problématiques, il est très important d’aider son client à « variabiliser » ces coûts en trouvant ces fonctions et ces compétences, pour tout ou partie, à l’extérieur, auprès d’entreprises spécialisées ou de sous-traitants. L’expert-comptable a donc un rôle fondamental à jouer sur ce point car, au-delà de l’effort de sensibilisation de son client sur les mécanismes basiques de gestion comme le point mort et l’effet de ciseau, il doit être capable de l’orienter vers des formations ou des prestataires adaptés à ses besoins et ainsi lui éviter des recrutements hasardeux et coûteux.
Aider à la mise en œuvre de la feuille de route
Enfin le dirigeant, même très polyvalent, ne peut généralement pas assumer seul la supervision de l’ensemble des activités internationales de son entreprise car un accompagnement extrêmement serré des différents services impliqués est souvent nécessaire. Il doit alors trouver le moyen de se faire épauler dans la conduite des opérations internationales en interne ou en externe tout en garantissant la transversalité de cette coordination. En d’autres termes, il faut éviter d’isoler la direction du développement international dans un département de l’entreprise. Pourquoi alors, l’expert-comptable ne proposerait-il pas à son client de préserver la transversalité du projet international en organisant des actions de pilotage comme par exemple les ateliers de suivi des plans d’actions et en mettant en place un outil de gestion collaborative ? Il existe en effet aujourd’hui des applications en mode Saas (software as a service) qui ont fait leur preuve. Utilisées via Internet, elles permettent de partager des plans d’actions à distance et de suivre précisément l’avancée des travaux de chacun. Cela ouvre de réelles perspectives pour développer de nouvelles prestations opérationnelles entre l’expert-comptable et son client dans ce domaine comme dans d’autres.
De surcroît, il faut avoir à l’esprit que l’entreprise doit passer un certain nombre d’obstacles juridiques, financiers, techniques, fiscaux, ou encore humains tout au long de son parcours international. Pour ce faire, si les ressources internes du client sont limitées ou si la transversalité de la dimension internationale veut être assurée, l’expert-comptable a, là encore, toute sa place. Il peut proposer d’en coordonner la gestion, le suivi et la résolution. Ce n’est absolument pas un luxe pour le client. C’est plutôt le gage d’un développement international maîtrisé dans toutes ces dimensions règlementaires. Pour rappel, c’est une demande clairement exprimée par les entreprises dans l’enquête précitée (V. § 4).
Ces multiples besoins inhérents à la phase de lancement et les réponses qu’apporte l’expert-comptable démontrent son utilité dans le paysage de l’accompagnement des entreprises à l’international. En effet, il peut enfin jouer ce rôle de coordinateur et de facilitateur tant attendu par les entreprises. Grâce aux compétences déjà acquises et à celles qu’ils pourraient acquérir facilement, bon nombre d’experts-comptables seraient en mesure de permettre à leurs clients de pérenniser leur activité internationale.
Reste à ajuster les plans d’actions et à optimiser l’organisation d’une entreprise tout au long de son développement pour répondre à ce besoin de flexibilité et d’agilité indispensable aujourd’hui si l’on veut réussir à l’international.
Nous vous proposons de découvrir dans un troisième article à paraître prochainement, la nécessité de l’intervention d’un expert-comptable après la phase de lancement pour répondre à ce défi supplémentaire, lorsque finalement tout commence…
SÉPÉO Conseils, cabinet d’expertise comptable
Sépéo Conseils a développé une expertise innovante d’accompagnement des entreprises à tous les stades de leur développement international. De la sécurisation du projet à l’optimisation de l’organisation en passant par la pérennisation d’un développement international, la mise en place d’outils de pilotage de dernière génération et le suivi opérationnel des projets sont au cœur de sa démarche.
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Premier volet d’une série de trois articles présents dans la rubrique « POINT DE VUE », publiés dans la revue D.O Actualité de © LexisNexis SA – N° 36 – 2015
Les nombreuses études sur l’internationalisation des entreprises françaises ne cessent de démontrer que lorsque ces dernières prennent le temps de préparer leur projet, dimensionnent correctement leurs moyens et mettent en place une organisation adaptée aux enjeux, elles peuvent s’ouvrir à de nouveaux territoires en toute maîtrise. La réussite est à leur portée.
Pourtant, à l’heure actuelle, malgré une offre publique d’accompagnement pléthorique, le taux d’échec des tentatives d’internationalisation est très important. C’est une des causes principales de l’enlisement de la balance commerciale française.
Si la profession d’expertise-comptable se positionne comme chef d’orchestre des dispositifs d’accompagnement et diffuse les bonnes pratiques, elle peut changer la donne. Reste à connaître précisément les besoins et les attentes des entreprises.
C’est ce que nous vous proposons de découvrir dans une série de trois articles qui analysent les trois temps d’un développement international : la préparation, la mise en œuvre et l’optimisation.
Face à une mondialisation de plus en plus puissante, l’État français et les collectivités locales n’ont eu de cesse de compléter les dispositifs d’accompagnement pour aider les entreprises à se développer à l’international. Et pourtant, le déficit de la balance commerciale se creuse inexorablement. En 2014, hors énergie, il est de 16,7 milliards d’euros contre 12,4 l’année précédente. Les chiffres du 1er semestre 2015 semblent meilleurs, mais si l’on enlève l’effet d’aubaine de la baisse du pétrole et de la dépréciation de l’euro, les problématiques structurelles demeurent. En dix ans, notre industrie a perdu plus d’un demi-million d’emplois et nos parts de marché mondial se sont effondrées (3,1 % en 2014). Aujourd’hui, la France a presque deux fois moins d’entreprises exportatrices (121 000) que l’Italie, et trois fois moins que l’Allemagne.
Face à cette dégradation, il y a une bonne nouvelle. Aujourd’hui un consensus se dégage sur les causes et les solutions à mettre en œuvre pour retrouver une dynamique et sortir de l’ornière. Les causes les plus souvent dénoncées sont premièrement le manque de compétitivité de l’industrie française et deuxièmement notre culture entrepreneuriale mal adaptée à l’international.
Pour la première, il n’est pas nécessaire de développer davantage. Nous le savons, le poids des impôts et des taxes en France pèse lourdement sur les coûts de production et sont de ce fait un frein considérable au développement international de l’économie française.
Pour la deuxième, c’est assez nouveau. La majorité des spécialistes de l’international s’accordent en effet aujourd’hui sur le fait qu’un développement international pérenne doit être effectué de manière collective et structurée ; ce qui malheureusement aujourd’hui est trop rarement le cas. Nous reviendrons sur cette idée tout au long de cet article pour en illustrer les grands principes.
De ce consensus, il en ressort une idée simple mais forte : l’internationalisation à grande échelle de l’économie française passe par la mise en œuvre de moyens d’accompagnement importants. En effet, si la baisse du coût du travail et de l’euro seront indéniablement des facteurs de croissance à l’international, il est également indiscutable que cela passera aussi par un accompagnement personnalisé et dans la durée de nos entreprises pour leur permettre de structurer et d’ajuster en continue leur projet de développement.
C’est pourquoi la force de frappe que représente la profession d’expertise comptable est une chance pour le pays. Il suffit de discuter avec les organismes publics et privés d’accompagnement à l’international pour s’apercevoir que l’expert-comptable est attendu. Les domaines dans lesquels il peut intervenir et avoir une réelle valeur ajoutée sont nombreux. Son positionnement naturel comme interlocuteur privilégié du dirigeant le rend incontournable. Il peut intervenir à tous les stades d’un développement international, de la réflexion initiale à l’optimisation d’une organisation internationale déjà existante en passant par la mise en œuvre de la feuille de route.
Malheureusement les statistiques parlent d’elles-mêmes. Sur 10 entreprises qui se lancent à l’international, 7 échouent dès la première année. Lorsque l’on s’éloigne dans le temps, ce chiffre ne cesse de gonfler pour atteindre 9 sur 10 au bout de 3 ans. Avec ce constat, nous comprenons mieux le faible nombre d’exportateurs en France par rapport à nos voisins immédiats.
De ce fait, le premier besoin de nos entreprises auquel l’expert-comptable se doit de répondre est la sécurisation d’un projet de développement international. Et pour ce faire, le premier service qu’il peut rendre à son client est de l’aider à réaliser un diagnostic export.
Rarement accueilli avec sérénité dans les entreprises, ce terme peut faire peur. Pourtant l’entreprise en retire deux bénéfices immédiats.
Ce diagnostic permet :
- d’une part, d’évaluer très rapidement les capacités de l’entreprise à se développer à l’international et ainsi de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses relevées ;
- d’autre part, de poser les premiers jalons de la feuille de route stratégique et ainsi de se faire une première idée des coûts d’un tel projet.
Insuffler une démarche structurante et un esprit collectif
Cet exercice devrait être un préalable systématique à la construction d’une stratégie internationale et à la formalisation de la feuille de route associée, car il permet de débuter la formalisation du projet en analysant précisément les atouts sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer et les actions à mener pour atteindre les objectifs identifiés. Il permet en outre de mesurer les enjeux d’un tel projet. Est-ce vital pour l’entreprise ? Est-ce le prolongement naturel de son développement ? Cela nécessite-t-il une remise en cause des fondamentaux de l’entreprise ?
Au-delà de l’effet structurant que cet exercice apporte, c’est donc un moyen d’inclure toutes les fonctions de l’entreprise dans cette dynamique et ainsi de distiller une dimension collective qui sera par la suite indispensable à la réussite du projet.
Quel rôle pour l’expert-comptable ?
Malheureusement, aujourd’hui, peu d’entreprises réalisent cette étude préalable. La méconnaissance de ses bienfaits et la peur de laisser un conseil extérieur appuyer là où ça fait mal incitent souvent les intéressés à écarter cette première étape. Or le mieux placé pour informer le dirigeant et apaiser ses craintes légitimes est très probablement l’expert-comptable. Il est souvent le conseil extérieur le plus proche du dirigeant et donc le plus à même de le convaincre de ne pas omettre cette étape décisive.
Pour ce faire, il peut s’appuyer sur un outil développé par le comité des missions internationales du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables (CSOEC) qui est accessible gratuitement sur Internet. Cette application permet de réaliser un diagnostic export en toute sérénité. Avec quelques dizaines de questions bien ciblées et un moteur d’analyse, il évalue les grandes fonctions de l’entreprise concernées par l’international. Il examine notamment la culture managériale de l’entreprise car la barrière de la langue, les différences culturelles et l’éloignement géographique rendent très difficile la gestion des équipes déportées. Il apprécie les problématiques de production et de qualité sans omettre de se poser la question du service-après-vente que l’on a parfois tendance à mettre de côté. Il aborde tous les angles de la fonction commerciale (marketing, concurrence, attentes locales…) sans réduire l’analyse aux difficultés linguistiques et culturelles de l’international. Enfin les services support (ressources humaines, finance, achats, logistique, administration des ventes) sont également passés à la loupe car ils jouent un rôle essentiel dans la maîtrise des évènements.
Lorsque l’expert-comptable est intégré en amont dès la réflexion initiale à travers un diagnostic export, il a alors l’opportunité de mettre en garde son client sur les écueils classiques et ainsi proposer un accompagnement pour les éviter.
L’opportunité assassine
Le premier des écueils est « l’opportunité assassine ». Aujourd’hui, malheureusement les enquêtes nous le confirment, les deux-tiers des entreprises françaises s’engagent sur les chemins de la mondialisation sans carte, ni boussole, c’est à dire sans stratégie précise ou formalisée. Suite à une rencontre professionnelle, elles se lancent à la hussarde. Le piège est séduisant. Bien que novices ou peu expérimentées en matière d’exportation, ces entreprises en mal de croissance se sentent capables de répondre à une sollicitation étrangère car le partenaire commercial ou le client s’est présenté comme un relais facile. Ajouté à cela, le coût initial de l’aventure ne semble pas exorbitant (on évite de faire le décompte précis des coûts indirects). Alors «pourquoi ne pas tenter sa chance ? On ne sait jamais, cela peut ouvrir de nouvelles perspectives ».
Cet écueil est souvent lié à cette fameuse culture entrepreneuriale française faite de courage, d’intuition et d’audace. Si ces qualités sont extrêmement utiles, elles ne sont malheureusement pas suffisantes lorsque que l’on décide de sortir de l’hexagone. La raison en est toute simple : pour réussir à l’international, l’entreprise se doit de maîtriser le nouvel environnement ciblé aussi bien que son marché domestique. Il faut donc ajouter à ces qualités premières, une bonne dose d’humilité et de réflexion collective.
Le manque de moyens financiers
Malheureusement, cela ne veut pas dire que toutes les entreprises ayant fait un effort de préparation réussissent à se maintenir à l’étranger. En effet, trop souvent un deuxième écueil fait sombrer les entreprises : le manque de moyens financiers.
Des études récentes (CCI Paris Île-de-France, 2014 ; ETHIC, 2012) démontrent que la majeure partie des entreprises financent leur développement international sur leurs fonds propres. Cela engendre dans la plupart des cas une économie de moyens qui ne fait pas bon ménage avec les exigences de ce type d’aventure.
Par ailleurs, il faut le dire et le répéter inlassablement aux dirigeants, un développement international ne produit généralement des fruits que sur la deuxième, voire la troisième année. Il faut donc se donner les moyens de tenir dans la durée. Quel dirigeant osera envisager le décollage des ventes dans le pays ciblé au bout de 18 ou 24 mois ? C’est extrêmement difficile à admettre car légitimement on croit à son produit et à son savoir-faire. Comment accepter une telle inertie ?
Sur ces deux points, l’intervention de l’expert-comptable s’avère à nouveau très utile. Il a des arguments tout trouvés pour inciter son client à se donner les moyens financiers de ses ambitions et à envisager un décollage à moyen terme de ses ventes. Quels sont-ils ?
Il s’agit tout d’abord de présenter les financements publics proposés aux entreprises françaises pour financer un développement international. Le guide export édité par le Conseil supérieur de l’Ordre (CSOEC) aidera l’expert-comptable à aborder ce sujet avec ses clients. Les principaux dispositifs y sont détaillés. Les caractéristiques des produits et leur efficacité avérée permettent généralement d’apaiser les craintes et ainsi de convaincre un dirigeant ou un directeur financier de renforcer le budget alloué au projet international.
Si l’apport de financements extérieurs séduit le dirigeant, il comprend alors aisément la nécessité d’établir des comptes prévisionnels. Cela peut se faire sur un coin de table, comme nous le rencontrons malheureusement trop souvent, ou de façon plus professionnelle par un expert-comptable en reprenant les principes détaillés dans la mission d’examen des informations financières prévisionnelles. Sans rentrer dans le détail de cette mission, elle offre une méthodologie précise pour étayer les prévisions de l’entreprise et ainsi l’amener vers une meilleure compréhension du potentiel du marché ciblé et des moyens à mettre en œuvre.
Avec ce travail d’accompagnement, l’expert-comptable incite également son client à formaliser une hypothèse haute avec un décollage rapide des ventes et une hypothèse basse avec des premières commandes plus éloignées dans le temps. Cela permet d’envisager le pire et ainsi de se dimensionner financièrement pour tenir dans la durée. Il ne faut pas se mentir, cette méthodologie met le dirigeant face à la réalité du terrain et peut donc avoir comme conséquence de suspendre temporairement le projet afin, notamment, de se donner le temps de consolider les moyens financiers, d’adapter les produits ou encore d’approfondir la réflexion stratégique.
Trouver les financements nécessaires
L’expert-comptable a deux solutions possibles pour aider son client à financer son projet international :
- soit il se forme sur les dispositifs spécifiques (prêt export Bpifrance, assurance prospection Coface, aides régionales, financement de l’assurance prospection COFACE…) et gère en direct l’opération ;
- soit il décide de s’appuyer sur des spécialistes rompus à l’exercice : en effet, de nombreuses officines privées proposent leurs services ; certaines sont sérieuses, d’autres le sont moins ; Coface tient une liste noire des consultants peu scrupuleux, il faut donc être prudent.
Les experts-comptables qui auront fait un effort de formation ou qui auront pris le temps de sélectionner un spécialiste sérieux pourront alors guider leurs clients, avec éthique et compétence, dans les méandres des offres de financement publiques et privées de l’international et monter les dossiers avec une réelle efficacité.
En conclusion, le diagnostic export, l’aide à la formalisation de la stratégie, la prise en compte de l’inertie d’un développement international et la recherche de financements adaptés sont les principaux leviers que l’expert-comptable peut actionner pour sécuriser le projet de développement international de son client. Il en a toute la légitimité.
SÉPÉO Conseils, cabinet d’expertise comptable
Sépéo Conseils a développé une expertise innovante d’accompagnement des entreprises à tous les stades de leur développement international. De la sécurisation du projet à l’optimisation de l’organisation en passant par la pérennisation d’un développement international, la mise en place d’outils de pilotage de dernière génération et le suivi opérationnel des projets sont au cœur de sa démarche.
>> Pour en savoir plus sur l’Etape 1 la Sécurisation d’un développement international, cliquer sur le Livre Blanc de Sépéo Conseils ci-dessous ou contacter Alexandre Catta
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Une des difficultés majeures d’un développement international réside dans l’anticipation des besoins financiers car, faut-il le rappeler, un développement de cette nature est onéreux. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement les éléments financiers prévisionnels et les différents scenarii élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. En d’autres termes, un business plan international doit être itératif. Par ailleurs, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires (banques, fonds, associés ou actionnaires, fournisseurs et partenaires stratégiques…) repose sur une transparence maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster le business plan aux réalités. Ces ajustements peuvent entrainer une modification de la probabilité de réalisation des scenarii initiaux et en conséquence modifier en profondeur la stratégie internationale de l’entreprise. L’exercice n’est donc pas anodin.
Si les éléments chiffrés des feuilles de route et les différents plans d’actions ont été ajustés sur la base du réalisé ou de nouvelles prévisions, il est impératif de calculer l’impact financier des changements. De plus, si l’établissement du budget annuel n’a lieu que dans plusieurs mois ou si le service financier réalise un prévisionnel de trésorerie précis, nous conseillons de faire ce travail sans attendre.
Pour ce faire, un travail méthodique est nécessaire. Nous préconisons de reprendre les éléments ci-dessous un par un pour assurer une bonne cohérence de l’ensemble. De surcroît, si plusieurs scenarii existent, il est nécessaire de renouveler ce processus pour chacun.
Les ajustements de la stratégie de déploiement impactent mécaniquement le montant des charges d’exploitation et leur répartition dans le temps. Il s’agira donc pour le service financier de recueillir le détail précis de ces ajustements. Pour faciliter ce travail, les responsables de service de l’entreprise ont tout intérêt à ajuster eux-mêmes la valorisation de leurs plans d’actions. Généralement, sauf remise en cause complète du projet, les postes de dépenses impactés sont limités. Ce travail est donc facile et rapide. Les ajustements peuvent également avoir des impacts sur les investissements nécessaires. La répartition des dépenses entre charges et investissements n’a pas grande importance au niveau de la trésorerie du projet mais doit quand même être réalisée pour le calcul des résultats et des impôts futurs.
Bien entendu, la révision de la feuille de route et des plans d’actions peut également avoir un impact significatif sur les recettes futures attendues. En cas de saisonnalité de l’activité, le pilotage du prévisionnel devient encore plus périlleux et nécessite d’être particulièrement attentif aux signaux faibles relevés sur le terrain. En effet ces derniers permettent de mesurer la dynamique du marché et de prévoir les tendances. Ces éléments seront essentiels s’il faut, par exemple, constituer des stocks saisonniers importants ou s’il faut recruter des intérimaires pour la « haute saison ».
L’ajustement des charges, des investissements et des recettes prévisionnels permet de calculer avec précision les cash-flows prévisionnels et par conséquent de contrôler la capacité financière de l’entreprise à assumer le projet de développement international tel qu’il a été défini.
Reste à déterminer les conséquences pratiques de ces changements. Sommes-nous sur de simples ajustements à la marge qui n’ont pas de conséquence sur les moyens mis en œuvre ? Devons-nous reconsidérer l’existence même du projet ? Faut-il partir sur une nouvelle feuille de route ?
Pour répondre à ces questions, il est souvent nécessaire de construire plusieurs scenarii financiers. Or, pour cela, nous l’avons vu plus haut, différents plans d’actions seront peut-être nécessaires. C’est grâce à la construction d’hypothèses multiples que l’entreprise est en mesure de construire plusieurs scenarii financiers et de mieux maîtriser son risque.
La mise à jour des informations financières, en partant des éléments de base qui sont les plans d’actions, est essentielle car c’est dans cette exigence courageuse que l’entreprise peut construire avec son environnement et ses salariés une relation de confiance. Le travail peut sembler exigeant mais au-delà des avantages managériaux qu’il procure il va permettre à la direction de faciliter ses prises de décision et de sécuriser son projet.
En effet, les différents scenarii financiers sont un véritable outil de décision. Cela permet de mesurer la volatilité du résultat et des besoins de financement. La prise de risque se matérialise en chiffres précis. De surcroît, en fonction du « réalisé » et de seuils « cliqués » d’objectifs chiffrés, que la direction aura pris soin de fixer au démarrage du projet, il est possible de basculer sur l’un ou l’autre des scenarii en « réserve ».
Grâce au travail réalisé en amont, lorsqu’un rétropédalage salvateur est encore possible, la direction est capable de prendre des décisions rapides et mesurées.
Enfin, pour les entreprises qui en éprouvent le besoin, il est tout à fait possible de déterminer une probabilité de réalisation par scenario. Cela permet à la direction d’avoir à sa disposition un outil d’analyse encore plus puissant. Le calcul est réalisé en déterminant une probabilité de réalisation sur un ou plusieurs paramètres clés d’activité. Cette méthode est utilisée par les plus grands groupes pour faciliter et sécuriser leurs prises de décision. Sans tomber dans « l’usine à gaz », en évitant de multiplier les hypothèses, elle peut aussi être utilisée par les PME et les ETI qui souhaitent « objectiver » leurs décisions stratégiques.
Dans les faits, lorsque l’entreprise se lance dans un projet de développement à l’international ambitieux et se donne les moyens de ses ambitions, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et son suivi s’avèrent essentiels à la conduite des opérations. Nous proposons avec cette méthode de transformer cette contrainte en atout : le business plan et les informations nécessaires à sa justification deviennent outils de pilotage et vecteur de motivation.
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Lire la suite →Dans notre article datant du 10 février dernier, nous avons exposé l’importance de la mise à jour régulière de la feuille de route d’un développement international. Les conséquences pour l’entreprise si elle ne s’astreint pas à cet exercice régulier peuvent être irréversibles.
Lorsque ce travail est effectué, si des plans d’actions ont été formalisés et valorisés pour certaines fonctions de l’entreprise, il est alors possible de les modifier.
Pour comprendre l’utilité de leur mise à jour régulière, il faut revenir sur leur raison d’être.
Le pilotage des priorités et des défis de la feuille de route peut nécessiter des plans d’actions par grande fonction. C’est le cas, lorsque plusieurs acteurs sont impliqués ou lorsque plusieurs actions successives sont attendues. Pour maîtriser les liens entre les priorités de la feuille de route et les actions, nous préconisons de tenir un tableau de synthèse.
Sa forme dépendra de l’outil de gestion de projet utilisé. Il peut se présenter de la façon suivante :
Des logiciels de gestion de projet vraiment faciles d’utilisation et très abordables sont disponibles en mode Saas (Software as a service) sur Internet et permettent d’automatiser la gestion des liens entre la feuille de route et les plans d’actions.Lorsqu’ils sont utilisés, les plans d’actions deviennent incontournables pour valoriser la partie chiffrée du business plan et ainsi anticiper les emplois et les ressources générés par le projet. Il est donc primordial que les éléments chiffrés des plans d’actions correspondent à la réalité. Si par exemple, le réalisé est loin des objectifs attendus en termes de chiffre d’affaires ou de part de marché, la feuille de route est ajustée au moment du budget ou en cours d’année lorsque des évènements importants le nécessitent. Dans ce cas, il peut être nécessaire de modifier les actions ou les moyens mis en œuvre et par conséquent le montant des dépenses générées.
Pour permettre d’intégrer des éléments financiers dans les plans d’actions, le format du tableau de suivi peut se présenter de la manière suivante :
Si le business plan a fait l’objet de plusieurs scenarii chiffrés, il est nécessaire d’ajuster les éléments chiffrés des différents plans d’actions correspondant pour nourrir et justifier les états financiers.
Pour assurer l’adhésion des équipes à cet exercice de mise à jour, il faut respecter quelques principes importants.
Comme lors de la préparation et de la sécurisation du projet international, il est important d’impliquer dans ce travail les chefs de service concernés.
Si les feuilles de route doivent être construites et ajustées par la direction de l’entreprise, les plans d’actions sont la « propriété » des cadres de l’entreprise. C’est à eux que revient la responsabilité de définir les actions et les objectifs détaillés de leurs collaborateurs sur la base des objectifs chiffrés, des priorités et du planning définis par la direction. S’ils ne sont pas directement investis de cette mission, il est peu probable qu’ils adhèrent au projet international, et ce, même si les enjeux sont importants pour l’entreprise.
Si la feuille de route a fait l’objet d’ajustements significatifs, il est probable que les plans d’actions opérationnels par grande fonction soient remaniés en profondeur. Le planning des tâches, les tâches elles-mêmes et les objectifs chiffrés par grande fonction sont donc modifiés.
Cela peut avoir une incidence directe et importante sur les objectifs annuels et personnels des collaborateurs. Dans ce cas, il faut penser à les ajuster pour ne pas laisser des décalages qui, à la longue, peuvent déstabiliser les personnes concernées. Cela nécessite une prise de recul de la part des managers. Ils doivent démontrer leur capacité à formaliser des objectifs précis pour leurs collaborateurs, à les suivre et à les adapter en fonction des objectifs collectifs. Comprendre les enjeux de cette organisation en cascade et l’efficacité qui en résulte pour l’entreprise facilite bien entendu cette implication. Un effort de formation et de sensibilisation des cadres de l’entreprise peut donc être nécessaire. Il est également important que les procédures RH de l’entreprise soient flexibles pour permettre un ajustement des objectifs personnels en cours d’année si c’est nécessaire.
Il est fortement recommandé de faire remonter dans les feuilles de route les propositions et les initiatives individuelles nées de l’ajustement des plans d’actions. Cela matérialise la motivation des collaborateurs et la capacité de la direction à valoriser la créativité de chacun lorsque celle-ci est au service de la réussite de tous. Avec ce signe fort, le projet international devient un projet d’entreprise partagé par tous. Si l’entreprise est primo-exportatrice, c’est avec des actions concrètes de management de cette nature que la dimension internationale se diffuse à tous les niveaux.
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Article d’Alexandre CATTA, paru dans la Revue Française de Comptabilité n°486 d’avril 2015 à l’occasion d’un dossier spécial « international »
Résumé
Le taux d’échec des projets de développement à l’international et la dégradation de la balance commerciale en 2014 imposent de repenser entièrement le dispositif d’accompagnement des entreprises françaises. Par ailleurs, l’étude des besoins des exportateurs démontre très clairement qu’un suivi personnalisé dans le temps et un accompagnement dans les démarches administratives sont attendus. Enfin, aujourd’hui l’organisation des entreprises n’est malheureusement pas toujours aux niveaux des enjeux et des exigences que revêt une stratégie de déploiement à l’international. Dans tous ces domaines, l’expert-comptable a un rôle clé à jouer. De par son expérience et ses compétences, son intervention est indispensable.
Abstract
The failure rate of international development projects and the deterioration of the trade balance in 2014 require a complete rethinking of the support system to French companies. Furthermore, a survey of the needs of exporters shows very clearly that a customized backing over time and a support in the administrative procedures are expected. Last point, today the business organizations are unfortunately not always at the levels of issues and requirements requested by international development. In all these areas, the chartered accountant has a key role to play. With its experience and expertise, its action is essential.
Nous le savons, l’internationalisation à grande échelle de l’économie française passe par la mise en oeuvre de moyens importants. En effet, si la baisse du coût du travail et de l’euro seront indéniablement des facteurs de croissance à l’international, il est également indiscutable que cela passera aussi par un accompagnement personnalisé et dans la durée de nos entreprises. C’est pourquoi la force de frappe que représente la profession d’expertise comptable est une chance pour notre pays. Il suffit de discuter avec les organismes publics et privés d’accompagnement à l’international pour s’apercevoir que l’expert-comptable est attendu. Les domaines dans lesquels il peut intervenir et avoir une réelle valeur ajoutée sont nombreux. Son positionnement naturel comme interlocuteur privilégié du dirigeant le rend incontournable.
Le premier besoin de nos entreprises, sur lequel la profession peut intervenir, est la sécurisation du développement international, car malheureusement une grande majorité d’entre-elles échouent dès la première année. Cette déroute explique en grande partie le faible nombre d’exportateurs en France. Et pour ce faire, le premier service que l’expert-comptable peut rendre à son client est de l’aider à réaliser un diagnostic export.
Réaliser un diagnostic export
Ce diagnostic permet d’évaluer les capacités de l’entreprise à se développer à l’international ; puis de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses relevées. Il devrait être un préalable systématique à la construction d’une stratégie internationale et à la formalisation de la feuille de route associée, car il permet de connaître précisément les atouts sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer et les actions à mener pour atteindre les objectifs identifiés. Il permet en outre de mesurer les enjeux d’un tel projet. Est-ce vital pour l’entreprise ? Est-ce le prolongement naturel de son développement ? Cela nécessite-t-il une remise en cause des fondamentaux de l’entreprise ? Malheureusement, aujourd’hui, peu d’entreprises se donnent les moyens de réaliser cette étude. La méconnaissance de l’importance de ce diagnostic, le défaut des conseils habituels de l’entreprise sur le sujet et la peur de reculer face aux difficultés qui risquent d’être mises à jour incitent souvent les intéressés à écarter cette première étape.
Fort heureusement, le comité des missions internationales du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables a développé un outil accessible sur internet qui permet de réaliser cette mission en toute sérénité. Avec quelques dizaines de questions et un moteur d’analyse, il évalue les grandes fonctions de l’entreprise concernées par l’international. Il examine notamment la culture managériale de l’entreprise car la barrière de la langue, les différences culturelles et l’éloignement géographique rendent très difficile la gestion des équipes déportées. Il apprécie les problématiques de production et de qualité sans omettre de se poser la question du service-après-vente que l’on a parfois tendance à mettre de côté. Il aborde tous les angles de la fonction commerciale (marketing, concurrence, attentes locales…) sans réduire l’analyse aux difficultés linguistiques et culturelles de l’international. Enfin les services support (ressources humaines, finance, achats, logistique, administration des ventes) sont étudiés de près car ils jouent un rôle essentiel dans la maîtrise des évènements.
Aider à la formalisation de la stratégie internationale
Lorsque l’expert-comptable est intégré à la réflexion de son client sur un projet de développement international à travers un diagnostic export, il peut plus aisément le mettre en garde sur les écueils classiques à éviter.
Le premier d’entre eux est “l’opportunité assassine“ : les deux-tiers des entreprises françaises s’engagent sur les chemins de la mondialisation sans carte, ni boussole, c’est à dire sans stratégie précise ou formalisée. Suite à une rencontre professionnelle fructueuse sur un salon domestique, elles se lancent à la hussarde. Le piège est classique et séduisant. Bien que novices ou peu expérimentées en matière d’exportation, ces entreprises en mal de sensations fortes ou de croissance se sentent capables de répondre à une sollicitation étrangère car le partenaire commercial ou le client s’est présenté comme un relais facile, le courant est bien passé. Ajouté à cela, le coût initial de l’aventure ne semble pas exorbitant (on évite de faire le compte précis des coûts indirects). Alors « pourquoi ne pas tenter sa chance ? On ne sait jamais, cela peut ouvrir de nouvelles perspectives ». Malheureusement les statistiques parlent d’elles-mêmes. Les deux-tiers des entre- prises qui partent à l’international échouent dès la première année. Si ce taux d’échec est identique au pourcentage d’entreprises privées de stratégie, cela ne veut malheureusement pas dire que toutes les entreprises ayant fait un effort de préparation réussissent à se maintenir à l’étranger. En effet, nous rencontrons trop souvent un deuxième écueil qui est le manque de moyens financiers. Les études récentes démontrent que la majeure partie des entreprises financent leur développement international sur leurs fonds propres. Cela engendre dans la plupart des cas, une économie de moyens qui ne fait pas bon ménage avec les exigences de ce type d’aventure. Il faut le dire et le répéter inlassablement à nos clients, un développement international ne produit généralement des fruits que sur la deuxième, voire la troisième année. Il faut donc se donner les moyens de tenir dans la durée.
Alors que peut faire l’expert-comptable ? Il a des arguments tout trouvés pour inciter son client à formaliser sa stratégie et se donner les moyens financiers de ses ambitions. Quels sont-ils ?
Il s’agit tout d’abord de présenter les financements publics et privés proposés aux entreprises françaises pour financer leur développement international. Le guide export édité par le Conseil supérieur de l’Ordre détaille les principaux dispositifs. Généralement lorsque l’on aborde ce sujet avec un dirigeant ou un directeur financier son attention s’éveille naturellement. Si l’apport de financements extérieurs le séduit, il comprend alors aisément la nécessité d’établir des comptes prévisionnels. Cela peut se faire sur un coin de table ou de façon professionnelle par un expert-comptable en reprenant les principes détaillés dans la mission d’examen des informations financières prévisionnelles. Sans rentrer dans le détail de cette mission, elle offre une méthodologie simple pour étayer les prévisions de l’entreprise et ainsi l’amener vers une meilleure compréhension des moyens à mettre en oeuvre et du potentiel du marché ciblé. Avec ce travail d’accompagnement, l’expert-comptable incite son client à structurer sa démarche et à poser des jalons. Il l’aide en quelque sorte à formaliser sa feuille de route.
Trouver les financements nécessaires
L’expert-comptable a deux solutions possibles pour aider son client à financer son projet international. Soit il se forme sur les dispositifs spécifiques (prêt export Bpifrance, assurance prospection Coface, aides régionales, financement de l’assurance prospection COFACE…) et gère en direct l’opération, soit il décide de s’appuyer sur des spécialistes rompus à l’exercice. En effet, de nombreuses officines privées proposent leurs services. Certaines sont sérieuses, d’autres le sont beaucoup moins. Coface tient une liste noire des consultants peu scrupuleux, il faut donc être prudent. Les experts-comptables qui auront fait un effort de formation ou qui auront pris le temps de sélectionner un spécialiste sérieux pourront alors guider leurs clients, avec éthique et compétence, dans les méandres des offres de financement publiques et privées de l’international et monter les dossiers avec une réelle efficacité.
Même après avoir réalisé une phase préparatoire de qualité, se maintenir à l’international reste difficile. Le chemin est souvent semé d’embuches. Pour augmenter ses chances de réussite, l’entreprise doit se donner les moyens de ses ambitions. Au-delà des aspects financiers que nous venons d’évoquer, cela nécessite de mettre à niveau les compétences de l’entreprise et d’exécuter la feuille de route établie lors de la phase initiale de préparation. Mais avant toute chose, il est vivement recommandé d’aider son client à utiliser les outils et les soutiens proposés par les pouvoirs publics et les organismes privés.
Faciliter l’utilisation des aides et des outils export
Des structures publiques telles que Business France (regroupement de l’AFII et d’Ubifrance), les chambres de commerce et d’industrie, les Conseils régionaux ou encore la DIRECCTE proposent différentes prestations ou aides financières pour soutenir les entreprises françaises dans leur développement à l’international. Des cabinets d’accompagnement privés viennent à bon escient compléter ces dispositifs. Au global, l’offre d’assistance et d’accompagnement des entreprises françaises à l’international peut paraître pléthorique.
Cependant lorsque l’on prend le temps de découvrir et de tester les différents outils, l’on s’aperçoit qu’il y a une bonne complémentarité entre les organismes. Si des redondances peuvent apparaître au premier abord entre le public et le privé sur certaines prestations, leurs cibles et leurs rôles ne sont pas les mêmes. Le consultant privé propose habituellement une prestation personnalisée plutôt haut de gamme alors que les organismes publics ont comme objectif principal de “démocratiser“ l’international en proposant des formules plus standards à des prix très compétitifs afin de répondre au plus grand nombre. Les dernières annonces en ce début d’année du secrétaire d’Etat chargé du commerce extérieur confirment ce positionnement des organismes publics, avec la mise en place par les CCI et Business France d’un parcours simplifié d’accompagnement à l’export à l’attention de 3 000 entreprises.
Reste que les dernières enquêtes nous le confirment, les entreprises françaises se déployant à l’international n’utilisent pas assez les outils mis à leur disposition. Et pourtant, une étude récente démontre que 85 % des entreprises qui ont eu recours à un dispositif d’aide à l’export ont été satisfaits du service rendu. Cependant lorsque l’on s’intéresse à la perception de l’offre globale d’accompagnement par ces mêmes entreprises, seules 59 % déclarent le dispositif public satisfaisant. Alors pourquoi existe-t-il un tel écart ?
La réponse se trouve dans les attentes formulées par les entreprises sondées et non satisfaites. Elles veulent :
• un meilleur conseil / accompagnement de la part des pouvoirs publics,
• une meilleure information concernant les dispositifs existants,
• la mise en place d’un guichet unique,
• un suivi personnalisé dans le temps,
• la simplification des démarches administratives à entreprendre lorsqu’on souhaite exporter.
Déjà le guide export publié par le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comp- tables offre une information exhaustive sur les dispositifs publics nationaux. Les solutions de Bpifrance, de CCI France Internationale, des conseillers du commerce extérieur de la France, de la COFACE et de Business France y sont détaillées avec toutes leurs coordonnées nationales et régionales. De plus, le gouvernement va répondre à l’attente du guichet unique dès la fin de l’année pour simplifier les procédures douanières. Pour le reste, nous le savons, l’expert-comptable a la capacité de se mobiliser rapidement sur des sujets brulants qui nécessitent son intervention. Il le démontre régulièrement dans d’autres domaines. S’il s’en donne les moyens, il peut donc répondre aux difficultés administratives de ceux qui souhaitent exporter et leur proposer un suivi personnalisé dans le temps. Cela nécessite, il est vrai, qu’il maîtrise les outils permettant de financer et sécuriser les transactions internationales, comme par exemple le forfaiting, le crédit documentaire, la garantie à première demande, les couvertures des risques de change ou les incoterms. Mais ne nous trompons pas de priorité. Sur ces points, les banques et les logisticiens assument pleinement leurs responsabilités et accompagnent généralement leurs clients dans la durée. Il est donc inutile que l’expert-comptable devienne lui aussi un spécialiste de ces problématiques. Il lui est simplement demandé de connaître ces dispositifs pour évaluer les compétences et les pratiques de ses clients et ainsi conseiller une remise à niveau ou la mise en oeuvre d’une solution particulière si cela s’avère nécessaire.
Objectivement, il est attendu ailleurs. En effet, comme nous l’avons vu, il est très utile dans la préparation et le financement d’un projet. Et il l’est tout autant pour coordonner les acteurs de l’international et permettre la mise en oeuvre de la stratégie de son client.
Assurer la mise en œuvre de la feuille de route
Pour pérenniser un développement international et assurer une réelle présence sur les marchés étrangers, un bon relai en local avec un agent ou un distributeur n’est pas toujours suffisant. Les compétences de l’entreprise française doivent souvent être adaptées pour répondre aux problématiques spécifiques qui se présentent. Nous l’avons vu plus haut, des connaissances en matière de commerce international sont capitales, mais ce n’est que la partie émergée de l’iceberg.
En effet, pérenniser une dimension internationale nécessite d’avoir des salariés bilingues ayant la capacité de traiter des problématiques complexes notamment en matière de fiscalité et de droit international, d’élaborer des montages financiers parfois compliqués, de négocier avec des partenaires ou des clients qui sauront tourner à leur avantage l’éloignement géographique, le décalage horaire, les différences culturelles et la barrière de la langue. Par ailleurs, l’export va généralement de pair avec une politique dynamique en matière d’innovation. Il faut adapter ses produits ou en développer de nouveaux ou encore réduire les coûts de production pour obtenir des éléments différenciant suffisamment solides en vue de faciliter la pénétration du marché ciblé. Cela nécessite donc souvent un renforcement des équipes R&D ou du bureau d’études.
Les besoins en ressources humaines des entreprises sont donc très larges. Dans un premier temps, pour éviter d’alourdir prématurément les coûts fixes, ces fonctions et ces compétences peuvent être trouvées en partie à l’extérieur, auprès d’entreprises spécialisées ou de sous-traitants. L’expert-comptable a un rôle fondamental à jouer pour sensibiliser son client sur ce point. Il peut aussi l’orienter vers des spécialistes adaptés à ses besoins.
Enfin le dirigeant de PME, même très polyvalent, ne peut généralement pas assurer seul la supervision de l’ensemble des activités internationales de son entreprise car un accompagnement extrêmement serré des différents services impliqués est souvent nécessaire. Il doit alors trouver le moyen de se faire épauler dans la conduite des opérations en interne ou en externe. De surcroît, il faut avoir à l’esprit que l’entreprise doit passer un certain nombre d’obstacles juridiques, financiers, techniques, fiscaux, ou encore humains. Pour ce faire, si les ressources internes du client sont limitées, l’expert-comptable a toute sa place. Il peut tout à fait proposer d’en coordonner la gestion et le suivi. Ce n’est absolument pas un luxe pour le client. C’est simplement le gage d’un développement international maîtrisé dans toutes ces dimensions règlementaires. Pour rappel, c’est une demande clairement exprimée par les dirigeants dans l’étude précitée.
Les phases amont de sécurisation et de pérennisation, essentielles à la réussite d’un projet international, ne sont que le prélude à une succession ininterrompue d’ajustements, d’améliorations et de rationalisations de l’activité internationale.
Provoquer l’ajustement régulier de la stratégie internationale
En effet, l’entreprise est stimulée en continu par des évènements plus ou moins importants. Certains sont anticipés, d’autres pas. Pour les appréhender de manière sereine et réfléchie, il faut entretenir une vigilance permanente et une grande agilité. En d’autres termes, le business plan international de l’entreprise doit être itératif. De surcroît, si la croissance est au rendez-vous, de nouveaux besoins, de nouvelles contraintes ainsi que des opportunités vont apparaître. Pour assurer une réelle performance et sécuriser le développement, il est indispensable de les prendre en compte dans la stratégie.
Là encore, l’expert-comptable peut jouer un rôle salutaire en provoquant la mise à jour régulière des états financiers prévisionnels de son client. Il se positionne alors sur un aspect fondamental du développement international où il a une vraie légitimité et un vrai savoir-faire : l’anticipation des besoins financiers.
En effet, une des difficultés majeures d’un développement international réside dans le bon dimensionnement des ressources. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement le prévisionnel de trésorerie et les différents scenarii élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. Par ailleurs, nous le savons, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires (banques, fonds, associés ou actionnaires, fournisseurs et partenaires stratégiques…) repose sur une transparence bien maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster les prévisions aux réalités opérationnelles. Ces ajustements peuvent modifier en profondeur la stratégie internationale, voire globale de l’entreprise. L’exercice est donc loin d’être anodin.
L’expert-comptable est souvent pour l’entreprise, le seul professionnel de confiance capable d’alerter sur l’importance de cette mise à jour et à même d’animer cet exercice. Alors il doit sans hésiter le proposer à son client.
Proposer une gestion réglementaire adaptée à l’international
Un développement international multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport international. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents extérieurs à l’entreprise et notamment d’une hotline réglementaire. Cette organisation n’est pas un “plus“ ou un “luxe“ que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital pour sécuriser un développement international sur le plan administratif. Néanmoins il faut faire attention à ne pas multiplier les experts. En effet, si le nombre de pays d’implantation devient important, la gestion de la réglementation d’un groupe peut devenir lourde et chronophage. Lorsque c’est possible, il est préférable de s’appuyer sur un ou deux réseaux internationaux qui gèrent l’ensemble des pays d’implantation. Cela simplifie la coordination et la centralisation au niveau du siège.
Dans ce domaine aussi, l’expert-comptable peut rendre de grands services à l’entreprise en l’orientant immédiatement vers des prestataires adaptés à ses moyens et à ses besoins. S’il fait partie d’un réseau international, les solutions sont toutes trouvées. S’il n’a pas cette ressource, des réseaux indépendants de très bonne tenue implantés dans de nombreux pays, ne travaillant qu’avec des entreprises françaises de taille moyenne ou intermédiaire et constitués de collaborateurs francophones, proposent des services de très bonne qualité. En collaboration avec des auditeurs agréés et des avocats locaux, la comptabilité, la fiscalité, la paie, l’administration des ventes, le reporting financier ainsi que les problématiques bancaires et juridiques peuvent être totalement prises en charge par ces réseaux pour des tarifs abordables.
Bien sûr, si au démarrage l’entreprise s’appuie généralement sur des aides extérieures lorsqu’elle s’implante à l’étranger, dans un second temps, quand l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches administratives. Mais la montée en puissance révèle souvent des surprises et il n’est pas rare d’être obligé de tester plusieurs formules avant de trouver la bonne organisation. Le recul et l’expérience de l’expert-comptable peuvent être alors d’un grand secours pour trouver plus rapidement l’organisation optimale.
Structurer l’organisation internationale de son client
Grâce aux nouvelles technologies numériques, la centralisation et la gestion en toute sécurité sur le “cloud“ des informations réglementaires (coordonnées, agréments, statuts, baux, contrats, comptes annuels, déclarations…) de l’ensemble des entités d’un même groupe sont devenues faciles à mettre en œuvre. Il faut penser à le proposer aux entreprises car c’est indispensable pour espérer avoir une réelle maîtrise de ses implantations étrangères.
Dans ce domaine, au-delà du choix de la solution informatique, les experts- comptables peuvent communiquer à leurs clients leur expérience en matière de gestion documentaire. Par exemple, une séparation entre informations permanentes et annuelles est une solution classique qui a fait la preuve de son efficacité. La documentation “métier“ du client peut également faire l’objet d’une centralisation. Cette solution a le mérite de compartimenter et sécuriser le savoir- faire de l’entreprise, surtout en cas de transfert de technologie.
Autre point de vigilance. En présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation, de formalisation et de mise en oeuvre de ses processus intra-groupes. Cependant n’ayant pas toujours accès aux “bonnes pratiques“ de gestion et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail, cela peut nécessiter plusieurs mois, voire plusieurs années d’efforts. Or cette rigueur est indispensable à un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ces processus sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Avec l’expérience, on se rend compte que les filiales gagnent en sérénité et en autonomie seulement si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités. Là encore, l’action de l’expert-comptable est très utile pour apporter le support nécessaire à la formalisation et la mise en oeuvre rapide des bonnes pratiques. De surcroît, il a l’énorme avantage de pouvoir comparer au quotidien les organisations de ses clients et d’en recueillir de précieuses leçons pour les conseiller au mieux. Enfin, le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité des cadres dirigeants, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles. Par exemple, la mise en place d’un processus de remontée des informations financières simple et rapide est souvent un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes déportées. Il faut savoir qu’aujourd’hui, des systèmes de communication simples et un outil de consolidation de dernière génération accessibles sur le “cloud“ permettent aux groupes internationaux de taille moyenne de piloter au plus près leurs activités internationales, sans pour autant investir dans des solutions exorbitantes. Mais attention, pour assurer la remontée des signaux faibles, le reporting ne doit pas se limiter à la fonction financière. D’autres services doivent se soumettre à cette tâche récurrente. Nous conseillons donc d’étudier de près l’utilité d’un reporting commercial, d’un reporting technique ou encore d’un reporting RH.
Les outils de consolidation utilisés sur le “cloud“ ne se limitent plus aujourd’hui à la remontée des situations comptables. Grâce à eux, de multiples informations passées, présentes et futures peuvent être agrégées facilement. C’est une aubaine pour les groupes. Les experts- comptables ont tout intérêt à les diffuser.
Les multiples points évoqués dans cet article montrent l’étendue des outils mis à la disposition des entreprises françaises de taille moyenne ou intermédiaire pour piloter, sécuriser et structurer leurs activités internationales.
Nous le savons tous, si un développement international peut aller de la “simple“ exportation à l’implantation, avec, entre les deux, l’existence de solutions intermédiaires (ex : agents sur place), il requiert dans tous les cas un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone. Néanmoins cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par le dirigeant, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux dispositifs d’aide et de soutien sont proposés.
Par expérience, nous pouvons affirmer que lorsque l’entreprise prend le temps de préparer son projet, de structurer son déploiement et de dimensionner correctement son organisation, elle peut s’ouvrir à de nouveaux territoires en toute maîtrise. La réussite est alors à sa portée. Imaginons maintenant que quelques centaines d’experts-comptables décident de s’approprier cette discipline pour mettre en oeuvre les bonnes pratiques et les outils performants. Les conséquences seraient sans aucun doute très positives pour le bon développement des entreprises françaises.
Comme nous l’avons vu dans notre article précédent, la sécurisation et l’optimisation d’un développement international nécessitent le contrôle et l’ajustement réguliers de la feuille de route stratégique. Cette dernière fixe les grandes étapes intermédiaires, définies lors de la phase de préparation, pour atteindre les priorités essentielles d’un projet.
LE SUIVI DU « REALISE »
Le contrôle et l’ajustement de la feuille de route nécessitent de comparer les résultats ou les actions réalisés avec les prévisions initiales. Pour faciliter la compréhension et la maîtrise de cet outil de pilotage, la feuille de route stratégique peut être divisée en deux parties :
a) Que contiennent ces feuilles de route ?
La feuille de route externe définit les priorités et les défis externes (visibles de l’extérieur) que s’est fixés la direction pour atteindre des paliers successifs de réalisations. Cela peut être par exemple la mise en place d’un partenariat stratégique, le choix d’un distributeur ou encore la création d’une gamme de produit repositionnant l’image de l’entreprise dans le pays cible. En d’autres termes, il s’agit de toutes les priorités et les défis nécessaires pour présenter les produits ou les gammes, installer les avantages concurrentiels et imposer la marque sur le marché étranger.
Pour rythmer son développement et s’octroyer des plages de respiration, il est utile de fixer des paliers successifs chiffrés comme par exemple un objectif de part de marché, de chiffre d’affaires, de nombre de prospects ou de commandes à atteindre.
La feuille de route interne fixe les priorités et les défis internes pour l’atteinte des priorités et des défis externes. Il s’agit par exemple de travailler sur les compétences, l’organisation, le management, les valeurs, les outils de production ou de communication, etc. Elle est composée de tâches non visibles de l’extérieur mais tout aussi importantes pour la réussite du projet international.
L’exemple ci-dessous donne une idée de ce que peut être la feuille de route d’un déploiement international prenant appui sur un partenariat local. Le but de cet outil est de donner aux différents acteurs une vision simple et opérationnelle du chemin à parcourir.
b) La comparaison du « réalisé » et des prévisions
Pour réaliser ce suivi, un tableau est suffisant. Il reprend ligne par ligne tous les défis et les priorités. Il comprend une description succincte de la priorité ou du défi, un numéro d’ordre, la fonction ou le service en charge de sa réalisation, une date limite d’exécution, l’objectif chiffré s’il y en a un, le statut (non ouvert, ouvert, clos, blocage), le suivi du réalisé et la référence aux plans d’actions associés s’ils existent.
Le but est de mesurer ligne par ligne si l’entreprise respecte sa feuille de route prévisionnelle tant sur le fond que sur le rythme.
Pour les objectifs chiffrés, si l’entreprise a mis en place les indicateurs clés permettant de les suivre, il sera aisé de comparer le réalisé et le prévisionnel (nous revenons sur ce point dans la 4ème partie de ce livre blanc). Lorsqu’il s’agira de priorités et de défis, le suivi nécessite d’apporter une information quant au pourcentage réalisé (25, 50, 75 ou 100%).
Ce suivi est tout à fait classique lorsque l’on évoque la « gestion de projet ». Pour ceux qui ont l’habitude de piloter leurs projets avec un outil, cette méthode ne les surprendra pas. Pour les autres, vous y découvrirez un réel confort de management. Aujourd’hui des outils collaboratifs de gestion de projet sont disponibles sur Internet en mode Saas (software as a service). Ils sont utilisés par des millions de personnes dans le monde et apportent une réelle fluidité dans la communication entre les divers acteurs d’un même projet. Nous vous incitons à les découvrir. Vous serez agréablement surpris par leur facilité d’utilisation et les nombreux bénéfices qu’ils apportent.
L’AJUSTEMENT DE LA FEUILLE DE ROUTE
La comparaison du réalisé et du prévisionnel va permettre à la direction de l’entreprise d’ajuster le contenu et le planning des feuilles de route externes et internes. Il peut en effet s’avérer nécessaire de renforcer certains moyens pour tenir les délais ou encore de modifier une organisation prédéfinie pour prendre en compte l’évolution d’un paramètre. Comme lors de la phase de préparation, ce travail d’ajustement est fait par la direction qui le diffusera ensuite auprès de tous les acteurs internes et externes concernés.
Pour maîtriser au mieux cette mise à jour, nous préconisons de travailler par grandes étapes.
Certaines priorités peuvent s’avérer inadaptées ou incomplètes lorsque l’on se trouve confronté aux réalités. Il est donc indispensable de les ajuster. D’autres, prévues initialement, peuvent devenir inutiles. Enfin certaines, non programmées, doivent être mises en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Une fois ce travail de fond réalisé, il est bien sûr nécessaire de s’assurer que le planning prévu initialement est réaliste et adapté. Si ce n’est pas le cas, il faut également le mettre à jour. Certaines priorités sont repositionnées dans le temps pour prendre en compte un retard qui ne peut pas être rattrapé. D’autres sont repoussées pour faire place à de nouvelles actions. Ce travail prépare l’étape suivante d’ajustement des objectifs chiffrés.
Il est possible de déterminer des objectifs de parts de marché, de prix, d’unités vendues et de chiffre d’affaires seulement si le chemin et les moyens disponibles pour y parvenir sont connus et maîtrisés. Par conséquent, l’ajustement des priorités et du planning réalisé préalablement peut nécessiter d’ajuster aussi les défis chiffrés.
Reste à déterminer le rythme de ces ajustements. Une fois par an, au moment de l’établissement du budget, est un minimum, mais il peut être nécessaire de le réaliser aussi en cours d’exercice si des évènements importants le nécessitent. Malheureusement, faute de temps, cette exigence n’est que rarement perçue dans les PME. C’est pourquoi les conseils, accompagnant l’entreprise, ont un rôle indéniable à jouer pour aider les clients à animer et ajuster leur déploiement en cours d’exercice sans attendre la fin de l’année pour réagir.
Pour contenir les risques que réserve l’international, il est bon d’envisager au moins deux scenarii de déploiement.
Les priorités, le planning et les objectifs chiffrés de la feuille de route varient en fonction du scenario choisi. Ceci permet de construire des plans d’actions différents et donc d’évaluer au moins deux scenarii financiers comme c’est l’usage (une hypothèse haute et une hypothèse basse). De surcroît, la mise en place de plusieurs feuilles de route permet de réduire le temps de réaction de l’entreprise en cas de changement ou d’ajustement de stratégie. C’est un atout très important au regard du coût journalier d’un déploiement international.
Par ce travail méthodique et exhaustif de mise à jour, les feuilles de route prennent toute leur dimension. L’ajustement des plans d’actions et du business plan peut alors se faire de manière transparente et crédible. La direction transmet au management intermédiaire une feuille de route répondant aux problématiques et aux réalités du moment. Cet effort de vérité permet sans nul doute l’adhésion des salariés de l’entreprise à la vision stratégique de la direction.
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Les phases amont de préparation et de déploiement, essentielles à la réussite d’un développement international, ne sont que le prélude à de nombreuses actions d’ajustement, d’amélioration et de rationalisation de l’activité internationale. En effet, l’entreprise, en contact permanent avec une multitude d’acteurs et d’environnements, est stimulée en continu par des évènements plus ou moins importants. Certains sont anticipés, d’autres pas. Pour les appréhender de manière sereine et réfléchie, l’organisation internationale d’une entreprise doit entretenir une vigilance permanente et une grande agilité.
De surcroît, avec la croissance de son activité internationale, l’entreprise voit apparaître de nouveaux besoins, de nouvelles contraintes ainsi que des opportunités. Ils peuvent être liés par exemple à l’augmentation des volumes de ventes, à la mise en place d’un service après-vente international, à la multiplication des déplacements à l’étranger ou encore à l’arrivée d’une nouvelle réglementation. Pour assurer une réelle performance de l’entreprise et sécuriser son activité internationale, il est indispensable de les prendre en compte. Or le temps manque souvent dans les PME et ETI pour intégrer ces nouveaux paramètres et travailler à l’amélioration continue des outils et des processus. Ce temps de réflexion et d’action est pourtant essentiel si l’on veut garder la maîtrise de son développement international. Pour cela, il existe aujourd’hui des actions simples et efficaces afin de faire évoluer son organisation rapidement et à des coûts raisonnables.
Vu l’importance et la complexité d’un projet de développement international, une feuille de route et des plans d’actions par grande fonction s’avèrent indispensables pour manager efficacement les différents services de l’entreprise. Mais par nature, ces outils de pilotage opérationnels, définis initialement lors de la phase de sécurisation et de préparation d’un projet international, doivent faire l’objet de mises à jour régulières pour prendre en compte les évolutions et résultats sur le terrain (exemples : modification du paysage concurrentiel, changement de règlementation, objectifs des ventes non atteints, difficultés techniques …). Il est donc essentiel de s’assurer de leur adéquation avec les réalités opérationnelles vécues par les salariés pour garantir leur utilisation par le management de l’entreprise.
Cette mise à jour nécessite de la méthode et de la rigueur pour qu’elle soit rapide et utile à l’entreprise. C’est grâce à ce niveau d’exigence qu’elle pourra être reproduite régulièrement pour le bénéfice de tous.
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Nous avons vu dans les articles précédents les différentes tâches à accomplir pour préparer et sécuriser son projet de développement international. Cette phase préalable nécessite de la méthode pour se donner toutes les chances de réussite. La phase suivante de mise en œuvre requiert également une bonne dose d’organisation pour garder la maîtrise des évènements ; chose qui n’est pas aisée lorsque l’on se frotte à des nouveaux environnements.
Le dirigeant de PME, même très polyvalent, ne pourra généralement pas assurer seul la supervision de l’ensemble des activités internationales car un accompagnement extrêmement serré des équipes est nécessaire. Il devra trouver le moyen de se faire épauler en interne ou en externe dans la conduite des opérations.
Un déploiement international nécessitera de faire des points d’avancement réguliers avec les différents services de l’entreprise pour s’assurer que les actions définies lors de la phase de sécurisation sont mises en œuvre dans les temps impartis. Il pourra s’agir par exemple des actions suivantes:
- Sélection d’un partenaire local,
- Recrutement d’un VIE,
- Négociation d’un contrat de partenariat stratégique,
- Formation de l’administration des ventes et des commerciaux,
- Refonte de la politique marketing,
- Création d’une nouvelle gamme de produits,
- Mise en place d’un reporting spécifique,
- Elaboration d’une plaquette adaptée au marché ciblé,
- Mise en œuvre de fonctionnalités produit spécifiques,
- Mise en ligne d’un site internet multilingue,
- Participation à des salons…
Par ailleurs, il est fort probable que des décisions très opérationnelles touchant à l’organisation, aux outils et aux procédures de l’entreprise seront à prendre tout au long du déploiement. Ces prises de décision pourront par exemple concerner les points suivants :
- La gestion des pièces détachées sur les territoires étrangers,
- La création de stocks déportés pour les clients étrangers,
- La mise en place d’une procédure spécifique de validation des contrats de vente étrangers pour maîtriser les engagements techniques et les règlements,
- La mise en place d’offres de financement pour les clients étrangers,
- L’organisation du réseau de service après-vente,
- La mise en place d’agréments douaniers spécifiques pour faciliter les opérations transfrontalières…
Tous ces points n’auront pas toujours été prévus et décidés en amont lors de la formalisation des plans d’actions stratégiques. Les points d’avancement réguliers pourront alors être couplés avec des réunions de travail spécifiques pour décider de la marche à suivre et résoudre les obstacles techniques éventuels.
Enfin, durant ce déploiement, l’entreprise devra passer un certain nombre « d’obstacles réglementaires ». Ils sont de plusieurs ordres. Ils peuvent être par exemple juridiques avec l’établissement de contrats internationaux et la mise en place des polices d’assurances adaptées. Ils peuvent être financiers avec la sécurisation et le financement des créances clients. Ils peuvent être techniques avec l’obtention de labels qualité ou sécurité. Ils peuvent être fiscaux avec la gestion des problèmes de TVA et de douane. Ils peuvent être également humains lorsqu’il s’agira de déployer des salariés à l’étranger ou de choisir un partenaire local. Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive, il y a beaucoup d’autres exemples possibles.
Des spécialistes et des experts métiers sont alors nécessaires. Entourez-vous de référents réglementaires ou techniques capables de vous aiguiller vers le bon spécialiste, vers la bonne procédure ou vers le bon organisme. Certains cabinets spécialisés ont développé une solide expérience de ces sujets et ont à leur disposition un réseau, présent dans de nombreux pays, de professionnels de qualité adaptés aux PME.
L’ensemble de ces actions (suivi du planning, décisions opérationnelles, gestion des obstacles réglementaires) nécessite donc de suivre de très près le déroulement des opérations.
Chaque service devra donc être accompagné pour exécuter son plan d’actions et faciliter les prises de décision, la mise en place de nouveaux outils ou de nouvelles procédures. L’accompagnement peut prendre la forme de réunions dont le rythme dépend des problématiques à traiter et de l’importance du projet. Il est cependant conseillé de tenir un tempo régulier pour garder les équipes en alerte et ne pas laisser filer le planning.
Il va sans dire que chaque décision devra rentrer dans la stratégie d’ensemble définie par la direction. Il est donc impératif de ne pas laisser un service opérationnel prendre ses décisions seul lorsque celles-ci impactent d’autres services. Cela paraît évident mais il arrive malheureusement fréquemment qu’une décision ayant un impact collatéral ait été prise de manière unilatérale. Une coordination d’ensemble est donc indispensable.
Un chef d’orchestre est alors nécessaire. Il assure la coordination transversale du projet, aide chaque service à respecter ses délais et accompagne les responsables dans la résolution de leurs difficultés techniques.
Ce rôle de chef d’orchestre sera tenu naturellement par le dirigeant de l’entreprise. Pour diverses raisons, il peut décider de déléguer cette tâche en interne ou en externe à un responsable de projet. Ce dernier devra alors être clairement identifié par les différents protagonistes et avoir les coudées franches pour faciliter les prises de décision. Si son rôle transversal n’est pas affirmé au plus haut niveau, ce responsable ne pourra pas être efficace. Souvent le choix de recourir à un chef de projet externe est un élément facilitateur car les considérations de pouvoirs et de zones de responsabilité sont absentes dans ce type de configuration. Reste que, pour insister sur le caractère prioritaire du développement international, le dirigeant doit montrer régulièrement son engagement dans le projet par des actions concrètes même s’il en délègue le suivi opérationnel à un tiers. Il pourra notamment exprimer sa détermination à travers le management des partenaires et des équipes détachées.
Une tâche que le dirigeant pourra plus difficilement déléguer dans une PME est le management des responsables locaux et les négociations avec les partenaires. Le dirigeant devra donc ajouter à son programme habituel des déplacements réguliers à l’étranger. Il est donc primordial, avant de lancer un projet de déploiement à l’international, d’évaluer la charge de travail que représentera cette nouvelle responsabilité. Un développement international nécessite beaucoup de déplacements professionnels. C’est souvent la clé de la réussite. Chacun conviendra en effet que les technologies de communication actuelles ne remplacent pas le contact humain pour mener à bien une négociation et manager efficacement ses collaborateurs.
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Lire la suite →La pérennisation d’un développement international nécessite de mettre à niveau les compétences de son entreprise. En effet, pour tenir la distance et assurer une réelle présence sur les marchés étrangers, un bon relai en local avec un agent, un apporteur d’affaire, un distributeur ou une filiale n’est pas toujours suffisant. Il faut généralement que l’entreprise française complète ses compétences pour répondre aux problématiques spécifiques qui ne manqueront pas d’apparaître.
Une étude de mars 2012 du Centre d’analyse stratégique attaché au Premier Ministre confirme après une étude statistique approfondie que « l’internationalisation des entreprises, sous toutes ses formes, est associée à une plus grande qualification de la main-d’œuvre ».
En effet, exporter ou importer nécessite d’avoir à ses côtés des collaborateurs ayant la capacité de traiter des problématiques complexes notamment en matière de logistique, de commerce international et de financement. De surcroît, chacun sait que négocier avec des distributeurs ou des clients étrangers est difficile du fait de l’éloignement géographique, des différences culturelles et de la barrière des langues. Enfin, nous l’avons évoqué à plusieurs reprises dans nos articles précédents, l’export va généralement de pair avec une politique dynamique en matière d’innovation. Il faut adapter ses produits ou en développer de nouveaux ou encore réduire les coûts de production pour obtenir des éléments différenciant suffisamment solides afin de faciliter la pénétration du marché ciblé. Cela nécessite donc souvent un renforcement de la R&D, de l’industrialisation et du marketing.
Les besoins en ressources humaines des entreprises internationalisées sont donc très larges.
Dans un premier temps, pour éviter d’alourdir prématurément les coûts fixes de l’entreprise, ces nouvelles compétences pourront être trouvées en partie à l’extérieur, notamment auprès de prestataires spécialisés dans le commerce international et chez vos sous-traitants.
La mise à niveau des compétences doit être faite de manière collective et ordonnée. En effet, un phasage précis, pouvant paraître rébarbatif, reste le meilleur allié pour mettre en œuvre les formations, les prestataires extérieurs ou les recrutements idoines.
Il faut dans un premier temps déterminer les compétences nécessaires à l’exécution de la feuille de route définie lors de la préparation de votre projet (voir notre livre blanc « Etape 1. Sécuriser votre projet international »). Généralement l’ensemble des grandes fonctions de l’entreprise est concerné par ce travail. Du commercial à la production en passant par les services support, chaque département doit déterminer avec l’aide du service RH ou d’un conseil extérieur les compétences essentielles à acquérir pour déployer les moyens supplémentaires indispensables à la pérennisation du développement international. Ce travail nécessite une analyse précise de chaque poste concerné par le projet.
Sur la base de ce travail, un plan de mise à niveau exhaustif détaillant les formations, les recrutements et les externalisations nécessaires par fonction et par service doit être formalisé.
Croire qu’un projet export nécessite l’arrivée de dix personnes supplémentaires au sein de l’entreprise du jour au lendemain est inexact. Lors du démarrage, il est préférable de mettre en place des formations spécialisées et de compléter avec des compétences extérieures qui pourront répondre rapidement aux besoins de l’entreprise. Si vous voulez vous faciliter la tâche, faites-vous aider par un spécialiste de l’international. Il aura le recul et le réseau nécessaires pour vous aider à faire les bons choix.
Il est donc important de noter que la mise à niveau des compétences internes se fait généralement de manière progressive. Un phasage réalisé avec chaque service, sur la base des compétences à maîtriser et des actions à mettre en œuvre, doit permettre d’étaler la montée en puissance des équipes sur plusieurs exercices en prenant en compte l’évolution prévisible de l’activité internationale. Et il faudra faire preuve de souplesse pour coller au plus près de l’évolution du chiffre d’affaires !
Il est important de travailler de manière collective et transparente pour que tous les salariés de l’entreprise se sentent concernés par cette démarche. N’ayez pas peur d’ouvrir la « boîte à secrets », car, même s’il y avait quelques indiscrétions sur la stratégie de développement de l’entreprise, vous seriez largement gagnant en termes de motivation et de climat social. Cette phase collective est importante car elle oblige chaque service à faire preuve de mesure et de recul. En effet, les plans de mise à niveau des différents services sont naturellement comparés les uns aux autres. Cela incite certains à modérer leurs prétentions.
Enfin il est nécessaire que l’exécution du plan défini soit suivie de près par la direction. Il faut absolument s’assurer que les frais fixes liés aux recrutements et aux autres engagements que pourrait prendre l’entreprise ne viennent pas trop tôt. En effet, il n’est malheureusement pas rare que le rythme de croissance du chiffre d’affaires attendu ne soit pas au rendez-vous. Vu l’importance de ce suivi, s’il n’est pas possible de le réaliser en interne, n’hésitez pas à l’externaliser.
Trop de projets internationaux sont stoppés par manque de compétences et de moyens. Osez aller les chercher à l’extérieur et choisissez en priorité des solutions flexibles, faciles à moduler ! Des sociétés spécialisées peuvent vous aider. Vous pourrez faire leur connaissance sur les salons spécialisés « Classe Export » organisés chaque année à Paris, Lyon et Marseille.
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Lire la suite →Aujourd’hui, plusieurs organismes français présents dans de nombreux pays proposent aux entreprises un accompagnement souvent remarquable pour faciliter leur implantation. Comptabilité, juridique, administratif, locaux, services partagés, leur imagination pour faciliter la vie des entreprises est sans borne. Cela permet d’envisager cette aventure en limitant les risques et les coûts.
Néanmoins, ces dispositifs, très utiles au moment de la création et des premiers mois de présence à l’étranger, ne vous accompagneront que très rarement dans la mise en place et l’optimisation de votre organisation internationale. La pérennité de votre investissement est pourtant conditionnée à la qualité de cette organisation. Il est donc fortement recommandé de se mettre à niveau. Cela nécessite plusieurs actions très concrètes.
Vu l’importance et la complexité d’un projet d’implantation à l’étranger, une feuille de route et des plans d’actions par grande fonction s’avèrent indispensables pour manager efficacement les différents services concernés. Mais par nature, ces outils de pilotage opérationnels, définis initialement lors de la phase de sécurisation et de préparation d’un projet international, doivent faire l’objet de mises à jour régulières pour prendre en compte les évolutions et les résultats sur le terrain, comme par exemple la modification du paysage concurrentiel, le changement de règlementation, des objectifs de ventes non atteints ou encore des difficultés techniques. Il est essentiel de s’assurer de l’adéquation de ces outils avec les réalités opérationnelles vécues par les salariés pour garantir leur utilisation optimale.
Cette mise à jour nécessite de la méthode et de la rigueur pour qu’elle soit rapide et utile à l’entreprise. C’est grâce à ce niveau d’exigence qu’elle pourra être reproduite régulièrement pour le bénéfice de tous.
Une des difficultés majeures d’une implantation locale réside dans l’anticipation des besoins financiers. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement les informations financières prévisionnelles et les différents scenarios élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. Par ailleurs, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires financiers repose sur une transparence maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster le business plan aux réalités. Ces ajustements peuvent entrainer une modification de la probabilité de réalisation des scenarios imaginés lors du lancement du projet et en conséquence modifier en profondeur la stratégie internationale de l’entreprise. L’exercice n’est donc pas anodin.
Dans les faits, lorsque l’entreprise se lance dans un projet de développement à l’international ambitieux et se donne les moyens de ses ambitions, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et les plans d’actions associés s’avèrent essentiels à la conduite des opérations. Ils quittent leur dimension contraignante pour se transformer en outils de pilotage et en vecteurs de crédibilité vis-à-vis des salariés et des partenaires financiers.
La présence d’une entreprise dans plusieurs pays multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents externes. Cette organisation de gestion des réglementations n’est pas un « plus » ou un « luxe » que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital que le groupe doit déployer pour sécuriser son développement international, ne serait-ce que pour la remontée des bénéfices vers la maison mère ou l’établissement des déclarations fiscales étrangères.
Au démarrage de son activité, nous conseillons à l’entreprise de s’appuyer sur des services extérieurs. Dans un second temps, lorsque l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches réglementaires comme par exemple la facturation et la comptabilité. La montée en puissance peut révéler quelques surprises. Il faut parfois tester plusieurs formules et partenaires avant de trouver la bonne organisation et sa vitesse de croisière. Par ailleurs, c’est un véritable atout que d’avoir des experts locaux connaissant les particularités et la culture françaises, capables d’expliquer facilement les impacts de leur réglementation et de leur culture locale sur la gestion et les procédures du groupe. Choisissez donc des experts français installés dans le pays d’implantation ou des cabinets ayant en leur sein des collaborateurs biculturels. En d’autres termes, cela veut dire qu’il n’est pas toujours judicieux de s’appuyer sur un prestataire pluridisciplinaire anglo-saxon ou un petit prestataire local.
Des processus intragroupes adaptés à la taille de votre entreprise
En présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation et de formalisation de ses processus intragroupes. Cependant n’ayant pas toujours accès aux « bonnes pratiques » de gestion d’un groupe international et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail de recherche et de formalisation, il faut souvent plusieurs mois voire plusieurs années pour définir et formaliser ces procédures. Or elles sont pourtant indispensables à une bonne gestion et à un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ce sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Par ailleurs, les filiales ne peuvent gagner en autonomie que si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités.
Le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité du management, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles.
Cela passe bien entendu par la mise en place d’un reporting financier, commercial ou technique. Au-delà des situations financières, la direction du groupe peut souhaiter obtenir de manière régulière quelques indicateurs clés produits en fin de mois ou dans les tous premiers jours du mois suivant. Aujourd’hui, pour répondre à cette exigence, il est facile de mettre en place un outil de diffusion d’indicateurs sur smartphone. Cela répond parfaitement aux besoins de simplicité et d’efficacité recherchés par les entreprises.
Il faut également envisager, l’utilisation d’outils simples et efficaces pour « réduire les distances ». Pour n’en citer que quelques-uns, vous pouvez doter votre organisation internationale d’outils collaboratifs accessible sur Internet qui améliorent de manière significative les échanges avec vos filiales. E-mails, documents, planning, liste de tâches seront regroupés sur un même espace partagé dans le « cloud ». D’autres offres plus connues permettent aujourd’hui la tenue de réunions à distance. Même si elles ne seront jamais aussi efficaces qu’une visite sur place, elles proposent toute une palette de services très appréciables pour échanger, diffuser et présenter des informations.
Enfin un dernier outil extrêmement utile au démarrage de l’entité étrangère est le « workflow » sur Internet qui permet de gérer selon des règles prédéfinies par la direction de l’entreprise les flux de validation des différents engagements pris par les équipes déportées. Cela permet de centraliser dans un premier temps les prises de décisions au sein de la maison mère tout en assurant une réelle fluidité du circuit de validation.
Un dernier point sensible que nous souhaitons mettre en exergue est la difficulté que rencontrent souvent les entreprises dépourvues d’un système d’informations (ERP) global multi-langues et multi-pays à faire remonter au siège une information financière homogène. La consolidation des comptes s’en trouve ralentie. La communication financière du groupe peut alors s’avérer inefficace, car à contretemps, et le pilotage de l’activité internationale malaisé.
Pourtant il existe aujourd’hui des outils adaptés aux budgets des PME et à leurs besoins qui permettent de faire remonter quasi-automatiquement les informations des filiales. La mise en place d’un processus de remontée des informations financières simple et rapide est un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes déportées.
Avec la croissance de son activité internationale, l’entreprise voit apparaître de nouveaux besoins, des opportunités ainsi que de nouvelles contraintes comme par exemple le contrôle des frais de déplacement, la centralisation des documents juridiques et fiscaux, la formation technique des équipes opérationnelles, la mise en place d’un service après-vente ou encore la gestion des stocks déportés de pièces détachées. Pour assurer une réelle performance et sécuriser son activité, l’entreprise doit les prendre en compte. Or le temps manque souvent dans les PME et ETI pour intégrer ces nouveaux paramètres et travailler à l’amélioration continue des outils et des processus. Ce temps de réflexion et d’action est pourtant essentiel si l’on veut garder la maîtrise de son développement international. Fort heureusement, il existe aujourd’hui des solutions simples et efficaces afin de faire évoluer son organisation rapidement et à des coûts raisonnables. Mais encore faut-il les connaître !
Somme toute, la mondialisation requière un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone et l’implantation à l’étranger s’avère encore plus complexe. Cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par le dirigeant, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux outils de simplification et de sécurisation sont adaptés aux moyens et à l’organisation des PME et ETI. Alors prenez le temps de les connaître ! Cela vous permettra de faire de sérieuses économies et de gagner en sérénité.
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