L’autofinancement est la norme aujourd’hui pour financer ses rêves d’évasion. Pourtant, nous le savons, l’international coûte cher et les PME françaises sont sous-capitalisées. Alors comment peut-on envisager de réussir à l’international sans en avoir les moyens financiers ? C’est très simple. On applique une « stratégie d’opportunité ». Cela exclue toute stratégie de développement ambitieuse et formalisée. On se lance sur une opportunité, sans feuille de route (cela coûte moins cher et fait moins peur …). On fait un juste essai. Si ça marche, tant mieux. Si ça ne marche pas, on aura au moins essayé. Le problème, c’est que dans 7 cas sur 10, cette méthode amène à l’échec. A ne pas vouloir prendre de risque et investir, le résultat des courses est édifiant : nous avons moins de 120000 entreprises exportatrices en France contre 180000 en Italie et 350000 en Allemagne.
C’est donc principalement d’un manque de financement chronique dont souffrent nos entreprises lorsqu’elles veulent s’internationaliser. Cette lacune explique en grande partie l’absence d’ambition et de stratégie réelle.
Aujourd’hui pour se donner des chances de réussir à l’international, l’entreprise française doit investir et prendre des risques car, une chose est sûre et certaine, à moins d’avoir un produit révolutionnaire (et il ne suffit pas de le croire), il faut des moyens financiers importants pour réussir à l’international.
Plusieurs dispositifs d’appui publics existent depuis de nombreuses années mais sont peu utilisés. Les plus connus sont :
- l’assurance prospection COFACE qui offre un véritable ballon d’oxygène en termes de trésorerie et limite les risques de fragilisation de l’entreprise,
- le prêt bpifrance, parfaitement adapté à ce type d’opération puisqu’aucune garantie n’est demandée et le remboursement se fait avec un différé de deux ans.
Malheureusement l’assurance COFACE n’est utilisée que par un tiers des exportateurs et le prêt de développement export n’est sollicité que dans 10% des projets (source : enquête 2012 ETHIC). C’est d’autant plus regrettable que ces produits servent généralement de levier pour permettre à l’entreprise de lever des fonds complémentaires auprès des banques, de fonds privés ou des associés.
Reste à connaître les raisons de ce désamour. Les entreprises ne répondent-elles pas aux conditions exigées ? Les procédures d’obtention sont-elles trop lourdes ?
Les raisons évoquées par les dirigeants dans une enquête réalisée par le cabinet Ernst & Young en mars 2013 pour expliquer la sous-utilisation des aides export sont multiples : nombre d’aides trop important (32 %), complexité des dispositifs (25 %), multiplicité des sources d’information (21 %), absence d’une liste exhaustive des aides (20 %). Le plan pour démocratiser l’accès des PME et des ETI aux soutiens financiers à l’export, annoncé le 22 mai 2013 par le gouvernement dans le cadre du lancement du label bpifrance export, devrait améliorer cette situation. La quinzaine d’actions présentée pour simplifier l’offre, améliorer les produits et renforcer la distribution devait être finalisée fin 2013.
En synthèse, il est évident que la solution financière de nos futurs champions de l’international passe par le renforcement du haut de bilan. C’est pourquoi, en plus d’une restauration des marges par une baisse du coût du travail, les aides proposées par l’Etat sont à encourager.
Avec une démarche de financement externe, l’entreprise s’engage dans un processus vertueux de réflexion, d’action et de transparence. S’il se lance dans ce processus, le dirigeant ne doit pas hésiter à se faire accompagner car identifier les produits financiers les mieux adaptés à ses besoins et monter les dossiers de financement nécessitent un certain savoir-faire et du temps. Les experts-comptables peuvent le guider avec éthique et compétence dans les méandres des offres de financement publiques et privées.
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Il est donc impératif d’évaluer précisément les conséquences financières d’un développement international dans les comptes prévisionnels et de les communiquer aux partenaires (associés, actionnaires, fonds, banques, agences de notation …).
Si l’entreprise a vu ses marges se dégrader ces dernières années et qu’elle espère redorer rapidement son blason en partant à l’international, nous l’avons déjà évoqué dans un article précédent, il est indispensable pour y parvenir de proposer un produit présentant une différenciation majeure par rapport à la concurrence. Voir article du blog posté le 13 septembre dernier : Choisissez judicieusement les produits à exporter.
Sinon le seul moyen pour limiter les conséquences financières de votre développement international sur le résultat d’exploitation de votre entreprise, est d’envisager un investissement : création de filiale, croissance externe ou joint-venture. En effet dans ce cas, l’impact sur le résultat de la maison mère peut-être circonscrit aux charges nécessaires au lancement, suivi de l’opération, pilotage et support de la filiale. Sur les premières années, il est donc envisageable de localiser la majeure partie des déficits d’exploitation du développement international à l’étranger dans les comptes statutaires d’une filiale. Etant donné que les organismes de notation et les banques n’analysent que rarement les comptes consolidés pour évaluer la santé financière d’une PME française, dans cette configuration, l’impact des charges d’un développement international sort de leur champ de vision.
Cependant assez vite, la filiale devra atteindre son point d’équilibre pour se garder d’un redressement fiscal et éviter à la maison mère d’avoir à provisionner ses titres de participation. Autre point de vigilance, la création d’une filiale, une croissance externe ou un joint-venture est une aventure qui n’a pas grand-chose à voir avec le développement international à travers un salarié déporté, un agent, un distributeur ou un apporteur d’affaires. La complexité de la réglementation, la mise en place des procédures intragroupe, la gestion du cash entre les différentes entités du groupe, l’homogénéisation des politiques RH, les problématiques de prix de transfert et de services intragroupe rendent ce choix beaucoup plus exigeant en termes de compétences et de pilotage.
Néanmoins il semble aujourd’hui que cette solution soit de plus en plus privilégiée par les PME françaises qui souhaitent s’exporter. Est-ce pour la raison évoquée ci-dessus ou parce que des organismes proposent des solutions d’implantation packagées à des coûts maîtrisés ? Surement un peu des deux.
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L’un des problèmes majeurs auquel l’entreprise sera confrontée tout au long de son développement international réside dans sa capacité à anticiper les besoins financiers et à y répondre. L’établissement d’un business plan et du plan de trésorerie associé permet de répondre à cette exigence. De surcroît, c’est un document très utile lors de la présentation de son projet à ses partenaires car il crédibilise fortement la démarche.
Normalement il n’est nul besoin d’argumenter pour justifier l’utilité d’un business plan pour son développement à l’international. C’est un outil essentiel pour anticiper les besoins financiers du projet et pour communiquer auprès des différents partenaires sollicités.
Cependant dans les faits, ce document est souvent incomplet ou inexistant. Cette lacune s’explique par plusieurs raisons. Tout d’abord, c’est un exercice complexe qui demande du temps. En effet, il est indispensable de réaliser des travaux de préparation (définition de la stratégie, formalisation des feuilles de route et des plans d’actions) pour rédiger un business plan de qualité. Ensuite il nécessite la collaboration active de tous les services de l’entreprise, ce qui n’est pas toujours facile car certains vont essayer de fuir la difficulté. Enfin il est indispensable qu’il y ait un pilote ayant une certaine légitimé sur le sujet car il faut faire la synthèse du projet et en exprimer la cohérence.
Ce document doit contenir en premier lieu une synthèse des études de marché et de la stratégie commerciale en détaillant les efforts de différenciation et le potentiel de marché qui justifient les ambitions de l’entreprise à l’international. Il faut également décrire les points faibles et les risques du projet pour montrer que vous les avez cernés. Il en va de la crédibilité de ce document. Enfin les étapes clés en matière de déploiement humain et technique doivent être clairement définies car elles permettent de valoriser les coûts et les revenus du projet.
Cette partie écrite ne doit pas être trop succincte car elle prouve que la stratégie internationale repose sur un existant maîtrisé et est étayée par une feuille de route ainsi que des plans d’actions.
La partie chiffrée doit quant à elle contenir au minimum deux hypothèses avec pour chacune un compte de résultat et un bilan sur trois à cinq ans ainsi qu’un plan de trésorerie sur 12 à 24 mois. Attention à ne pas surestimer l’hypothèse haute car le risque serait d’affaiblir votre démonstration. Nous ne saurions trop vous recommander de vous faire accompagner par un expert-comptable qui aura le savoir-faire et l’outil informatique pour vous aider à construire vos hypothèses chiffrées. De surcroît, un arrêté ministériel du 20 septembre 2011, applicable à partir du 1er juillet 2012, lui donne la possibilité d’émettre une opinion sur vos informations financières prévisionnelles. Cela leur donnera une légitimité plus forte et facilitera, si nécessaire, la levée des fonds.
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Les plans d’actions sont indispensables pour évaluer précisément les coûts du projet et pour mobiliser les équipes tout au long du développement international. Ils sont construits à partir de la feuille de route stratégique. Ils se définissent en étroite collaboration avec les personnes et les services concernés. Si cet effort est fait, la stratégie de développement sera comprise et appliquée correctement.
Les plans d’actions vous permettent de déployer votre stratégie. Ils se font par individu ou par catégorie de personne.
Pour fédérer vos collaborateurs de manière efficace et harmonieuse, vous aurez à les convaincre de l’importance de ce projet pour l’entreprise et de la justesse de la stratégie élaborée. Mais au-delà, il faut mettre les équipes en mouvement et les plans d’actions vont vous y aider.
Le diagnostic a permis de préciser les enjeux du projet : est-ce vital pour l’entreprise ? Si c’est le cas, et aujourd’hui en France c’est souvent le cas, il faut que chaque collaborateur en soit convaincu et croit à la solution que vous proposez. Cela nécessite d’éveiller sa curiosité, de se brancher sur tous les cerveaux, de raconter une belle histoire et surtout de décliner votre message par catégorie de personne, voire par individu.
Si vous avez réussi à mobiliser vos équipes, vous avez gagné la première manche. La deuxième manche n’est pas plus facile car elle demande beaucoup d’énergie et du temps. Il faut expliquer à chacun ce que vous attendez de lui. Cela passe par une définition claire des objectifs individuels à court et à moyen termes, des modalités d’exécution et de suivi ainsi que des moyens à mettre en œuvre.
A ce propos, il est très important que les managers participent activement à l’élaboration de ces plans d’actions. Sur la base des feuilles de route et avec un accompagnement adapté, ils doivent construire eux-mêmes le ou les plans d’actions de leur service. Ce sera un bon moyen d’évaluer leur degré d’adhésion.
Reste à coordonner ces plans d’actions. Tous les services doivent avancer au même rythme, ce qui est une gageure dans le monde de l’entreprise. Il y aura toujours un service à la traîne à cause d’un manque de moyens, d’un problème technique ou d’une incompréhension. Il faut donc en permanence surveiller l’avancée de chacun et avoir un coup d’avance. Un problème anticipé ou réglé à temps vous permettra bien sur de respecter le planning prévu.
En conclusion, nous pouvons dire que pour mettre en œuvre la stratégie internationale définie par la Direction et atteindre au plus vite les résultats, chaque collaborateur :
- doit être convaincu par la stratégie de conquête proposée,
- a besoin de comprendre le rôle crucial qu’il doit jouer,
- a besoin de connaître ses propres objectifs et les tâches qu’il devra accomplir pour y parvenir, et enfin,
- doit avoir une vision claire des moyens à mettre en œuvre pour réussir.
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La préparation d’un projet international ne peut se limiter à des objectifs vagues. Il faut être précis quant aux buts à atteindre, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Des objectifs intermédiaires, des seuils et des étapes doivent être définis. Ils sont indispensables à vos partenaires et à vos équipes.
Votre stratégie de développement à l’international est définie. Bravo !
Il faut maintenant la rendre intelligible en la formalisant et la traduisant en actions.
Ce travail se fait en deux étapes. Tout d’abord, il s’agit de construire la feuille de route stratégique. Ensuite il faut définir les plans d’actions opérationnels. Ces deux étapes sont classiques dans un projet de développement mais sont malheureusement souvent oubliées. Or comment entraîner toute une entreprise dans cette aventure sans prendre le temps de communiquer avec les équipes ? Une présentation aux cadres de la société, si elle est toujours utile, n’est pas suffisante pour donner du corps à une stratégie de conquête. Comme chacun le sait, une volonté collective ne se décrète pas ; elle se construit pas à pas dans le temps, la persévérance, la transparence et la confiance.
Pour faciliter la rédaction de la feuille de route, nous vous préconisons de séparer les objectifs externes et internes.
C’est la partie émergée de l’iceberg. Le but de ce document est de définir les objectifs intermédiaires de votre conquête internationale en termes de chiffre d’affaires, de résultats et de position concurrentielle cible. Ce sont les aspects externes de la stratégie.
Pour cela, la réflexion créative engagée lors de la phase de détermination de la stratégie vous a permis de fixer les idées et les solutions permettant d’atteindre chaque palier (Faut-il se lancer dans des alliances ou collaborer avec tel ou tel acteur du marché ? Faut-il développer une solution technique différente de celle que nous avons en France ?)
Le document final doit être une succession de phases en marches d’escalier. La phase 1 sert de marchepied pour enclencher la phase 2. Et chaque phase a ses objectifs en termes de moyens, de résultats et de position concurrentielle.
Ces éléments visibles peuvent être par exemple :
- la mise en place d’un partenariat local,
- la création d’une filiale,
- les objectifs de parts de marché,
- un transfert technologique.
C’est la partie immergée de l’iceberg et donc probablement celle qui vous demandera le plus de travail. Ce document n’est pas à mettre dans toutes les mains car il comporte des informations confidentielles comme le planning général et le détail des moyens à mettre en œuvre.
Il vous faut définir les défis et les priorités internes pour atteindre les objectifs intermédiaires définis dans la feuille de route externe. Comme pour cette dernière, la feuille de route interne doit être pensée comme un cheminement, à partir de l’existant, qui vous permettra d’avancer progressivement.
Ces éléments peuvent être par exemple :
- les développements R&D nécessaires pour développer une nouvelle fonctionnalité,
- le plan de mise à niveau des équipes commerciales,
- la mise en œuvre d’un outil informatique spécifique.
Attention, lorsque vous définissez vos objectifs internes, il ne faut pas perdre de vue que ces défis et priorités internes sont au service de l’atteinte des objectifs de la feuille de route externe. Les uns ne vont pas sans les autres.
L’étape suivante est la formalisation des plans d’actions que nous verrons dans un prochain article…
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La solution la plus répandue pour une implantation à l’international, car la plus facile à mettre en œuvre, est de s’appuyer sur des partenaires locaux. Mais il n’est pas simple de trouver localement la personne ou la société qui a la capacité de répondre à vos spécificités. De nombreux organismes proposent leurs services pour trouver la perle rare. Généralement ils organisent pour vous une série de rencontres ciblées sur la base d’un cahier des charges précis. Si vous optez pour cette formule, sachez qu’il est en pratique très difficile de maîtriser de manière satisfaisante un partenaire étranger. Cela vous demandera du temps en formation et en coaching. Par ailleurs, pensez à protéger immédiatement votre marque et vos brevets car il n’est pas rare que des entreprises françaises se fassent devancées par leurs partenaires locaux.
D’autres solutions une implantation à l’international sont envisageables aujourd’hui pour les PME. Elles se sont démocratisées ces dernières années.
Sans augmenter considérablement les coûts, vous pouvez envisager de déporter un ou plusieurs de vos salariés à l’étranger. Pour ce faire, de nombreuses facilités vous sont offertes. Il existe en effet de plus en plus d’organismes publics ou privés qui proposent leurs services. Par ailleurs, sachez qu’il est très intéressant fiscalement pour un salarié français de travailler plus de 120 jours à l’étranger. Cette solution présente néanmoins un risque majeur : c’est la requalification de votre activité déportée en établissement stable. Votre expert-comptable local saura vous conseiller pour éviter ce piège.
Il existe également depuis de nombreuses années maintenant le Volontariat International en Entreprise (V.I.E). Ce dispositif permet de recruter un jeune de 18 à 28 ans pour lui confier une mission à l’étranger. Ubifrance gère ce dispositif en vous assistant lors du recrutement et en vous facilitant la gestion administrative. Mais attention au piège dans lequel les entreprises tombent trop souvent : le V.I.E reste un junior. Il faut donc lui donner des tâches adaptées à son âge et à son expérience.
La dernière solution est l’implantation locale. Si elle est généralement plus lucrative, l’implantation d’une filiale, la mise en place d’un joint-venture ou l’acquisition d’une entreprise étrangère n’a pas grand-chose à voir en terme d’investissement et d’organisation avec l’utilisation d’un partenaire local. Néanmoins le coût d’une création de filiale ex-nihilo a beaucoup baissé ces dernières années. Il existe en effet aujourd’hui des organismes qui sauront vous proposer des packages complets avec des coûts forfaitisés. Il faut donc étudier cette solution de près avant de se lancer.
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Deux approches sont possibles : soit vous partez avec des produits à exporter existants, soit vous concevez des produits spécifiques pour répondre aux attentes du marché abordé. Le but étant de partir avec des produits ayant suffisamment d’éléments différenciant pour éviter l’essoufflement prématuré de vos équipes déportées.
Un élément différenciant va offrir au client une fonctionnalité, une qualité, un prix, une facilité que vos concurrents ne proposent pas. Cela nécessite donc de bien connaître les produits déjà présents sur le marché et de communiquer efficacement sur ses atouts.
Il s’agit d’identifier les produits ou les services au sein de votre portefeuille qui sont les mieux positionnés. Cela peut être un produit de votre gamme actuelle ou un ancien produit qui a fait ses preuves en France et qui présente des caractéristiques que l’on ne trouve pas encore dans les produits de vos concurrents étrangers.
S’il est confirmé que vous ciblez un marché à très fort potentiel, vous pouvez envisager de concevoir un nouveau produit ou service correspondant davantage aux attentes spécifiques des clients étrangers. Cette approche n’est à considérer que si le gain potentiel justifie les coûts nécessaires au développement d’un nouveau produit.
L’international est intimement lié à l’innovation. On ne peut donc pas parler de stratégie internationale sans évoquer l’innovation. En effet les statistiques et les études nous démontrent que c’est un élément facilitateur d’une stratégie réussie. Cela paraît évident mais il est bon de le rappeler. Le phénomène est mécanique. En effet, l’innovation procure à l’entreprise des produits qui se démarquent suffisamment pour soutenir l’assaut des marchés étrangers. Par ailleurs, l’innovation évoquée ici n’a rien à voir avec une rupture technologique. Il s’agit plutôt de développer en continue de nouvelles gammes pour accompagner l’amélioration de la qualité de vos produits et la sortie de nouvelles options ou fonctionnalités. Les entreprises françaises sont souvent trop focalisées sur la recherche fondamentale. Elles en perdent parfois l’objectif final qui est de transformer des idées en argent et non de trouver des idées. Nos concurrents étrangers ont bien compris cette nuance.
L’expérience montre que pour s’implanter commercialement sur un nouveau marché, la simplicité et la clarté de la proposition commerciale sont importantes. Ainsi décider de se limiter à la promotion de deux ou trois produits à exporter sur lesquels on se sait très compétitif et porteur d’une vraie différenciation permet d’ancrer plus facilement l’entreprise sur son nouveau marché. L’enjeu est d’être reconnu en quelques mois comme le champion toutes catégories sur les deux ou trois produits choisis.
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Lorsqu’on se lance à l’international, il faut choisir de façon méthodique et pragmatique le pays cible. Les questions sont nombreuses et les réponses ne sont pas toujours évidentes. L’accompagnement s’avère souvent décisif pour faciliter cet exercice et gagner du temps.
Nous abordons l’un des aspects les plus difficiles pour nos dirigeants aujourd’hui : construire une stratégie d’internationalisation. Heureusement, pour faciliter ce travail, de nombreux moyens sont mis à leur disposition.
Le choix du pays cible s’effectue sur la base de critères objectifs et non en fonction du degré d’affinité que pourrait avoir un de vos collaborateurs ou partenaires avec tel ou tel territoire. Il faut donc aborder cet exercice de manière méthodique.
La première étape consiste à donner une note aux territoires qui vous intéressent. Ensuite leur niveau d’opportunité doit être déterminé. Ce travail nécessite de multiples informations quelques fois extrêmement précises. Mais fort heureusement, aujourd’hui, cet exercice est simplifié grâce à de nombreuses bases de données.
En fonction des critères énumérés ci-dessous, prenez le temps de noter plusieurs territoires. Ce travail vous permettra de faire plus ample connaissance avec des marchés potentiels.
- Environnement économique (croissance du PIB, démographie, urbanisation, accès au financement, …)
- Environnement politique (organisation politico-administrative, réglementation, …)
- Réglementation du commerce international (le niveau des restrictions douanières, la protection de la propriété intellectuelle, …)
- Localisation géographique (proximité ou éloignement du pays, …)
- Transport et communication (qualité des infrastructures du pays, accessibilité, …)
- Potentiel de la demande (approche qualitative des caractéristiques du consommateur, …)
- Environnement socioculturel (langues, différences culturelles, …)
La plupart de ces éléments peut vous être fournie par les experts-comptables qui ont accès à une base de données mise à jour en permanence regroupant plus de 10 000 pages d’informations sur 185 marchés internationaux.
Une fois les informations collectées, présentez-les dans un tableau pour en faciliter la synthèse, l’application d’une pondération adaptée à votre métier et in fine la notation.
La prochaine étape de votre analyse consiste à évaluer le niveau d’opportunité des pays arrivant en tête de votre classement.
Le niveau d’opportunité se mesure à partir du rapport suivant : gain potentiel X niveau d’accessibilité.
Pour évaluer le gain potentiel, trois paramètres sont à intégrer.
Il faut d’abord mesurer le dynamisme économique du territoire étudié sur le secteur considéré. Ce dynamisme se mesure grâce aux taux de croissance enregistrés sur les dernières années et, s’ils sont disponibles, grâce à ceux attendus sur les prochaines années.
Ensuite il faut évaluer le potentiel du marché en volume et en valeur. Des éléments aussi diverses que la démographie, le niveau de vie ou la règlementation pourront être utilisés.
Enfin la concurrence locale sur le secteur considéré devra être étudiée pour déterminer les parts de marché cible.
Le résultat de cette analyse approfondie donne des hypothèses chiffrées du gain réalisable. Reste maintenant à évaluer le niveau d’accessibilité.
Le niveau d’accessibilité s’évalue en mesurant les deux paramètres suivants :
Ces éléments seront affinés grâce à la formalisation de la feuille de route et des plans d’actions stratégiques.
De nombreux organismes sauront vous aider pour obtenir des informations précises sur votre secteur d’activité dans les territoires que vous avez sélectionnés :
Les experts-comptables peuvent également vous fournir des statistiques de marché aussi diverses que la consommation de vin rouge en Chine ou la production d’huile d’olive en Italie. N’hésitez donc pas à les solliciter.
Il est recommandé de concentrer ses efforts de développement sur un ou deux nouveaux pays par an maximum afin de ne pas peser trop fortement sur le résultat d’exploitation et avoir une approche différenciée adaptée aux problématiques rencontrées. La conquête d’un nouveau territoire demande du pragmatisme ! Et pour cela, il n’y a pas de secret, un investissement personnel important est nécessaire. L’éparpillement ne fait pas bon ménage avec le développement international.
Des consultants spécialisés par couple produit/marché sont à votre disposition pour approfondir votre recherche. Les experts-comptables peuvent vous mettre en relation avec eux. Cela vous permettra d’obtenir des informations précises sur les réglementations conditionnant votre exportation dans les pays ciblés, sur la taille et la segmentation des marchés, sur leur évolution récente, sur la concurrence ainsi que sur la distribution.
L’ensemble des informations collectées doit vous permettre de choisir le ou les territoires à aborder. Il faut ensuite choisir le ou les produits à exporter.
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Avec un diagnostic export, l’entreprise va s’apercevoir qu’elle a de nombreux atouts en main pour s’internationaliser, que les éléments indispensables pour se démarquer à l’étranger sont acquis ou sur le point de l’être, et que les services ont le potentiel pour s’internationaliser si toutefois on leur en donne les moyens. Ces points de forces seront indispensables car ils deviendront des points d’appui pour s’élancer.
Cet exercice doit également permettre de faire ressortir, sans langue de bois et sans stigmatiser quiconque, les faiblesses de votre entreprise à l’export. Si l’objectivité est difficile, il vaut mieux faire preuve d’une certaine sévérité et d’un esprit critique aiguisé, de manière positive, afin de faire ressortir toutes les fonctions de l’entreprise qui risquent de freiner votre développement.
Ensuite il ne s’agit pas de formaliser les plans d’actions stratégiques du projet international mais de décrire étape par étape les actions nécessaires pour mettre à niveau l’entreprise. Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour donner aux différents services de l’entreprise les moyens humains et techniques indispensables pour réussir ce nouveau défi ?
A ce stade de l’analyse, il est donc essentiel d’évoquer les ressources supplémentaires qui seront nécessaires.
Un projet de développement à l’international nécessite de mobiliser toutes les forces de l’entreprise. Pour obtenir ce soutien, il n’y a qu’un seul moyen connu à ce jour : s’assurer que tous les protagonistes ont pris conscience des enjeux. Est-ce que ce projet est vital pour l’entreprise ? Dans l’affirmative, il faut expliquer pourquoi : érosion des marges, dégradation du chiffre d’affaires, concurrence accrue sur notre marché domestique…
N’ayez pas peur d’ouvrir la boîte à secrets. Vos collaborateurs sont capables d’entendre et de comprendre. Il vaut mieux prendre le risque de quelques indiscrétions plutôt que de s’engager dans une voie sans issue !
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Un diagnostic export va vous permettre d’évaluer les capacités de votre entreprise à se développer à l’international ; puis de formaliser un programme de mise à niveau ou de perfectionnement pour répondre aux faiblesses que vous aurez relevées. Cet exercice est un préalable indispensable avant de construire votre stratégie internationale et la feuille de route associée car il vous permet de connaître précisément les atouts sur lesquels vous pouvez vous appuyer et les efforts à faire pour atteindre vos objectifs. Il permet en outre de mesurer les enjeux d’un tel projet.
Un diagnostic export doit évaluer toutes les fonctions de l’entreprise concernées par l’internationalisation. Il s’agit donc de ne pas se focaliser sur deux ou trois thématiques. Cela nécessite d’analyser les caractéristiques de l’entreprise en matière de management car la barrière de la langue, les différences culturelles et l’éloignement géographique rendent très difficile la gestion des équipes déportées.
Il faut regarder de près les problématiques de production et de qualité sans omettre de se poser la question du service-après-vente que l’on a tendance à mettre de côté. Il faut aborder tous les angles de la partie commerciale (marketing, concurrence, niveau de technicité des produits…) sans réduire son analyse aux aspects linguistiques et culturels. Les services support (ressources humaines, finance, achats, logistique, administration des ventes) doivent également être regardés de très près car ils joueront un rôle essentiel.
En conclusion, il faut faire un tour complet des ressources disponibles et dégager les forces et faiblesses de l’entreprise à l’international. Les experts-comptables ont à leur disposition un outil de diagnostic export performant qui permet d’analyser l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
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