L’autofinancement est la norme aujourd’hui pour financer ses rêves d’évasion. Pourtant, nous le savons, l’international coûte cher et les PME françaises sont sous-capitalisées. Alors comment peut-on envisager de réussir à l’international sans en avoir les moyens financiers ? C’est très simple. On applique une « stratégie d’opportunité ». Cela exclue toute stratégie de développement ambitieuse et formalisée. On se lance sur une opportunité, sans feuille de route (cela coûte moins cher et fait moins peur …). On fait un juste essai. Si ça marche, tant mieux. Si ça ne marche pas, on aura au moins essayé. Le problème, c’est que dans 7 cas sur 10, cette méthode amène à l’échec. A ne pas vouloir prendre de risque et investir, le résultat des courses est édifiant : nous avons moins de 120000 entreprises exportatrices en France contre 180000 en Italie et 350000 en Allemagne.
C’est donc principalement d’un manque de financement chronique dont souffrent nos entreprises lorsqu’elles veulent s’internationaliser. Cette lacune explique en grande partie l’absence d’ambition et de stratégie réelle.
Aujourd’hui pour se donner des chances de réussir à l’international, l’entreprise française doit investir et prendre des risques car, une chose est sûre et certaine, à moins d’avoir un produit révolutionnaire (et il ne suffit pas de le croire), il faut des moyens financiers importants pour réussir à l’international.
Plusieurs dispositifs d’appui publics existent depuis de nombreuses années mais sont peu utilisés. Les plus connus sont :
- l’assurance prospection COFACE qui offre un véritable ballon d’oxygène en termes de trésorerie et limite les risques de fragilisation de l’entreprise,
- le prêt bpifrance, parfaitement adapté à ce type d’opération puisqu’aucune garantie n’est demandée et le remboursement se fait avec un différé de deux ans.
Malheureusement l’assurance COFACE n’est utilisée que par un tiers des exportateurs et le prêt de développement export n’est sollicité que dans 10% des projets (source : enquête 2012 ETHIC). C’est d’autant plus regrettable que ces produits servent généralement de levier pour permettre à l’entreprise de lever des fonds complémentaires auprès des banques, de fonds privés ou des associés.
Reste à connaître les raisons de ce désamour. Les entreprises ne répondent-elles pas aux conditions exigées ? Les procédures d’obtention sont-elles trop lourdes ?
Les raisons évoquées par les dirigeants dans une enquête réalisée par le cabinet Ernst & Young en mars 2013 pour expliquer la sous-utilisation des aides export sont multiples : nombre d’aides trop important (32 %), complexité des dispositifs (25 %), multiplicité des sources d’information (21 %), absence d’une liste exhaustive des aides (20 %). Le plan pour démocratiser l’accès des PME et des ETI aux soutiens financiers à l’export, annoncé le 22 mai 2013 par le gouvernement dans le cadre du lancement du label bpifrance export, devrait améliorer cette situation. La quinzaine d’actions présentée pour simplifier l’offre, améliorer les produits et renforcer la distribution devait être finalisée fin 2013.
En synthèse, il est évident que la solution financière de nos futurs champions de l’international passe par le renforcement du haut de bilan. C’est pourquoi, en plus d’une restauration des marges par une baisse du coût du travail, les aides proposées par l’Etat sont à encourager.
Avec une démarche de financement externe, l’entreprise s’engage dans un processus vertueux de réflexion, d’action et de transparence. S’il se lance dans ce processus, le dirigeant ne doit pas hésiter à se faire accompagner car identifier les produits financiers les mieux adaptés à ses besoins et monter les dossiers de financement nécessitent un certain savoir-faire et du temps. Les experts-comptables peuvent le guider avec éthique et compétence dans les méandres des offres de financement publiques et privées.
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Il est donc impératif d’évaluer précisément les conséquences financières d’un développement international dans les comptes prévisionnels et de les communiquer aux partenaires (associés, actionnaires, fonds, banques, agences de notation …).
Si l’entreprise a vu ses marges se dégrader ces dernières années et qu’elle espère redorer rapidement son blason en partant à l’international, nous l’avons déjà évoqué dans un article précédent, il est indispensable pour y parvenir de proposer un produit présentant une différenciation majeure par rapport à la concurrence. Voir article du blog posté le 13 septembre dernier : Choisissez judicieusement les produits à exporter.
Sinon le seul moyen pour limiter les conséquences financières de votre développement international sur le résultat d’exploitation de votre entreprise, est d’envisager un investissement : création de filiale, croissance externe ou joint-venture. En effet dans ce cas, l’impact sur le résultat de la maison mère peut-être circonscrit aux charges nécessaires au lancement, suivi de l’opération, pilotage et support de la filiale. Sur les premières années, il est donc envisageable de localiser la majeure partie des déficits d’exploitation du développement international à l’étranger dans les comptes statutaires d’une filiale. Etant donné que les organismes de notation et les banques n’analysent que rarement les comptes consolidés pour évaluer la santé financière d’une PME française, dans cette configuration, l’impact des charges d’un développement international sort de leur champ de vision.
Cependant assez vite, la filiale devra atteindre son point d’équilibre pour se garder d’un redressement fiscal et éviter à la maison mère d’avoir à provisionner ses titres de participation. Autre point de vigilance, la création d’une filiale, une croissance externe ou un joint-venture est une aventure qui n’a pas grand-chose à voir avec le développement international à travers un salarié déporté, un agent, un distributeur ou un apporteur d’affaires. La complexité de la réglementation, la mise en place des procédures intragroupe, la gestion du cash entre les différentes entités du groupe, l’homogénéisation des politiques RH, les problématiques de prix de transfert et de services intragroupe rendent ce choix beaucoup plus exigeant en termes de compétences et de pilotage.
Néanmoins il semble aujourd’hui que cette solution soit de plus en plus privilégiée par les PME françaises qui souhaitent s’exporter. Est-ce pour la raison évoquée ci-dessus ou parce que des organismes proposent des solutions d’implantation packagées à des coûts maîtrisés ? Surement un peu des deux.
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